Организация будущего, её основные черты и организационные структуры

       Виртуальная корпорация позволяет компаниям  отказываться от неэффективных или  неприбыльных участков работы (путем  их передачи другим компаниям) и концентрироваться  на том, что отвечает их основной компетенции, например, на проектировании продукта или его продаже. Такие конкурентные преимущества возможно использовать при комбинации способности рабочих групп, интеллектуального потенциала тех или иных команд. Виртуальная корпорация подталкивает фирмы концентрировать свои усилия на таких сферах деятельности, к которым они лучшим образом приспособлены. Внешние контракты позволяют привлекать те организации, которые преуспевают в других областях и выполняют конкретные работы лучше, чем все остальные.  

       Многомерные организации 

       В современных условиях динамичного  научно-технического и общественного  развития предприятия часто подвергаются реорганизации. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и время, преодолевается сопротивление  различных звеньев организации, принимаются многообразные меры для поддержания ее стабильного  состояния и повышения уровня продуктивной деятельности. Анализ показывает, что противостояние изменениям в  организации прямо пропорционально  усилиям, прилагаемым в направлении  изменений. Чем динамичнее внешняя  среда, тем выше стремление к стабильности. При этом реорганизация является только одним из возможных путей  адаптации к изменениям среды. Обобщение  практики и исследования свидетельствуют  о возможности разработки такой  модели организации, которая могла  бы адаптироваться к изменениям без  перестройки. Такая организация  называется многомерной.

       Существует  три направления разделения труда  в организации, а следовательно, и три типа организационных единиц:

1. функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы), например, отделы снабжения, финансовый, НИОКР, производственные отделения и цехи;
2. структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы), например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации;
3. рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию, например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков. [1]

       Реорганизации не требуется, если все три типа отделений  имеются на всех уровнях в организации. Отделения могут расширяться  или изменяться, меняется их относительная  значимость, перераспределяются ресурсы, инвестированные в развитие. При  этом организационная структура  компании остается без изменений.

       Многомерная структура может иногда применяться  на низких уровнях организации. Например, определенный отдел может выполнять  такие функции, как покупки и  выставление счетов клиентам, маркетинг  услуг и т. д. Причем некоторые  совершенно разные функции могут  быть возложены на одного работника. Если какое-либо отделение дополнительно  управляется как центр прибыли, то оно может действовать автономно. Каждое отделение в многомерной  организации может иметь такой  же характер и состав, как и организация  в целом.

       Построение  многомерной организации можно  представить на примере вычислительных и телекоммуникационных структур компании "Кодак" (США), которые впоследствии вошли в состав ряда других компаний. Каждое подразделение выходной продукции ответственно за улучшение своей продукции и услуг. Каждое подразделение может проводить собственную исследовательскую деятельность или покупать такого рода услуги у групп технического планирования и исследований.  

       Круговые  корпорации 

       Постоянное  повышение образовательного уровня рабочей силы и как следствие  более полное удовлетворение устанавливаемых  целей выдвигают задачу организационных  изменений, которые призваны улучшить взаимодействие управления в различных  подразделениях организации, а также  взаимодействие организации с внешней  средой. Ротация работ, разнообразие функций, программы индивидуального  профессионального развития, автономные рабочие группы - это новшества, направленные на улучшение качества трудовой жизни.

       Однако, как показывают исследования, если не обеспечивается участие работников в принятии решений, то все остальные  изменения вносят лишь временное  улучшение в деятельность организации. На любом уровне организации качество работы персонала пропорционально  его участию в процессе принятия решений. В свою очередь, необходимость  в таком участии пропорциональна  уровню образования работников: чем  выше уровень образования, тем больше потребность в участии в принятии решений. Когда работникам предоставляют  возможность участвовать в принятии решений, которые они положительно воспринимают, то их участие становится конструктивным. Децентрализация управления дает персоналу низового уровня право  принимать те решения, которые обычно принимаются наверху. Она увеличивает  демократизм только при условии, если возрастает автономность организационных  структур низового уровня управления. Автономность структур повышается, когда решения на каждом уровне организации принимаются без боязни быть отмененными.

       Основная  структурная характеристика круговой организации состоит в том, что  вокруг каждого руководителя формируется  совет. Каждый совет (кроме самых  верхних и низших звеньев организации) в идеале должен иметь минимальное  членство: руководитель, возглавляющий  совет, и непосредственный подчиненный  этого руководителя. Совет руководителя, у которого более двух подчиненных, состоит, как правило, из этих подчиненных. Любой совет имеет право привлекать к участию в своей работе сторонних представителей. Например, в совет функциональных корпоративных подразделений, таких, как отделы маркетинга или финансов, часто приглашают для участия руководителей других функциональных подразделений. В советы тех подразделений, которые используют продукцию других отделов (например, бухгалтерия, отдел научных исследований и опытно-конструкторских разработок), часто входят руководители этих подразделений. Внешние клиенты и потребители также приглашаются к участию в совете. В межрегиональные организации, многопрофильные компании приглашают в состав советов общественных представителей регионов, где они работают, включая представителей потребителей, структур по охране окружающей среды и т. п.

       Расширение  использования демократического подхода в круговой организации может существенно повысить эффективность и качество управления. Многое зависит от того, насколько автономными являются структурные единицы организации, какой объем самоконтроля они осуществляют.  

       Интеллектуальные  организации

       В исследованиях специалистов по управлению отмечается, что интеллектуальная организация  будет формироваться из большого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу скорее «свободного общества», чем «тоталитарного государства». По своей природе такие организации должны быть полностью плюралистическими, т.е. допускающими столкновение конкурирующих точек зрения и борьбу соперничающих поставщиков, что отличает их от затратных организаций, широко практикующих административный контроль. Рассматривая права работников такой организации, ученые в области управления прежде всего называют свободу слова, право свободной коммуникации с другими работниками независимо от их ранга и границ структурных подразделений. Считается, что право принимать важные решения, такие, как «что делать» и «кто будет выполнять работу» в начальный период, будет удерживаться традиционной иерархической структурой. Однако постепенно произойдет передача этих прав более мелким и гибким самоуправляющимся рабочим группам, которые будут сами отвечать за весь рабочий процесс и его результаты.

       Такого  рода новые организационные формы  будут в большей степени опираться  на рабочие группы, ориентированные  на результат, а не на правила, на выбор, а не команды, поступающие сверху. Рабочие группы будут формироваться  вокруг предпринимательской идеи: стремиться к построению оптимальной формы  управления предприятием и созданию потока взаимозаменяемых ценностей. Архитектура  интеллектуальных организаций будет  гибкой, способной изменяться в зависимости  от новых задач и реагировать  на местные условия. Не проектировщики организации, находящиеся на самом  ее верху, а решения работников среднего и нижнего уровней управления, которые свободно выбирают способы  координации работы группы с работой  организации в целом, сделают  организацию дееспособной и адаптивной. Такие гибкие системы требуют  новых форм дисциплины труда и  контроля с широким вовлечением  работников в процесс принятия решений  для того, чтобы лучше определить, какие связи и группы связей работают и становятся выгодными, а какие являются неэффективными. Этим системам также нужны гарантии того, что свобода выбора не будет ограничена, чтобы каждый работник мог проявить на практике свои таланты и навыки, свой интеллект.

       Главной качественной характеристикой интеллектуальной организации становится переход  от административного контроля и  координации к прямой ответственности  и контролю исполнителей, работающих во взаимосвязанных группах, состоящих  из равных по рангу людей. В любых  организациях исполнителям необходим, с одной стороны, высокий уровень  индивидуальной и групповой автономии  для стимулирования их личной инициативы. С другой же стороны, они нуждаются  в широких связях внутри группы и  вне ее, чтобы иметь необходимую  информацию для принятия решений. Бюрократические  организации не поощряют ни личной инициативы, ни расширения круга обязанностей, даже если имеют место попытки  наделить их этими полномочиями. Постбюрократические организации обеспечивают как открытый выбор рынка, так и выбор лиц, участвующих в принятии решений. Это, в свою очередь, требует использования таких структурных процессов и принципов, которые бы позволили поддерживать открытость систем и гарантировать сближение интересов отдельных групп лиц и общества в целом.

       Для того чтобы этого достичь, необходимо распределить полномочия по принятию решений и возможности действовать. Перспективные организации содействуют  появлению неформальных связей и  поощряют новые межфункциональные рабочие альянсы, ориентированные на потребителя. Они создают условия, позволяющие демонтировать и воссоздавать новые группировки работников, процессы и структуры по мере возникновения потребностей. Такие альянсы создаются работниками по всей организации без учета каких-либо традиционных границ, а также и вне ее. Иерархическая простота отношений заменяется сложной и неустойчивой системой связей. В определенном смысле это именно те быстроменяющиеся взаимоотношения, которые и создают выход продукции и поток информации, необходимые организации для достижения ее целей.

       Отдельных работников и рабочие группы можно  сравнить с нервными клетками. Для  того чтобы сформировать мозг, нервные  клетки должны быть здоровыми и находиться в свободных связях друг с другом таким образом, чтобы постоянно  посылать информацию и получать ее от других нервных клеток, получать питание и кислород от системы, которую  они обслуживают и помогают координировать.  

       Обучающиеся организации

       В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается  как непрерывный источник создания конкурентных преимуществ компании, как их стратегия постоянного  обновления методов и повышения  эффективности всех видов деятельности. Организации, которые не обучаются (и соответственно не изменяются) в  условиях быстрых перемен внешней  среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучающиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на необходимости  генерирования новых идей в процессе обучения. Обучение представлено двумя составляющими:

• программное обучение (чтение книг, лекций и др.),
• обучение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуждения выводов, основанных на обобщении практического опыта.

       Обучение  в действии, т. е. организационное  обучение, базируется главным образом  на второй составляющей. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи. Первая задача - решить проблему или выполнить проект; вторая — обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников, представить полученный материал руководству для последующего использования.

       Некоторые исследователи организаций обратили внимание на то, что средняя продолжительность  жизни большинства компаний от создания до закрытия составляла менее 40 лет. Однако целый ряд фирм оставались действующими и процветающими даже после двухсотлетней  деятельности. Анализ этих тенденций  приводил к выводу, что большая  часть корпораций умирает преждевременно из-за неспособности обучаться. Они  оказываются неспособными адаптироваться и развиваться в то время, как изменяется их внешняя среда.

       Выявлено, что эти долгожители корпоративного мира являются обладателями четырех  общих черт, а именно:

• адаптивности к внешней среде (и ее потенциальным изменениям), что определяет их способность к обучению;
• высокой степени сплоченности персонала и идентичности культуры организации, что непосредственно влияет на способность компании создавать свои ценности, которые являются ее фундаментом;
• толерантности к новым или противоположным идеям и видам деятельности (что часто ведет к децентрализации управления), обеспечивающей открытость обучения и объективную оценку общего состояния внешней среды организации;
• консервативного финансирования как сдерживающего фактора рисковых инвестиций корпорации.