Организация будущего, её основные черты и организационные структуры

       Сегодня можно только предполагать, как будет  выглядеть организация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры  и поведение. Ориентировочно можно  утверждать, что такая организация  будет иметь примерно в два  раза меньше уровней, чем в настоящее  время. Численность руководителей  составит 1/3 их современного состава. Конструирование  и создание подобной организации  становятся задачами ближайшего будущего.

1.2. Основные свойства организаций будущего

       Структуры, техника, методы управления будущего, являющиеся предметом аналитических  исследований и прогностических  разработок, судя по всему, будут полностью  реализованы и широко распространены в XXI веке. Новые, нередко революционные  изменения в управлении, связанные  с использованием информационных технологий, научных знаний, горизонтальных структур, «внутренних рынков» и др., в  разных масштабах и модификациях входят в практическую жизнь. Обобщение  этого опыта, его всесторонний анализ, выявление возможностей использования новых организационных моделей и методов с учетом конкретных ситуаций и особенностей субъектов хозяйствования становятся ключевой задачей современной науки и практики управления.

       Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Образно говоря, организация  будет напоминать хамелеона, меняющего  свой цвет в связи с изменениями  света, эмоций, температуры. Как адаптирующийся механизм организация будет меняться в соответствии с изменением внешних  условий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов  и наметившихся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие  черты организаций, как большая  гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации. Попытаемся дать характеристику этих свойств.

       Гибкость. Организация будущего прежде всего должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностью принимает изменения. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элементы организации, а даже сущностное ядро — структуры, процессы, методы. Динамика организационных изменений зависит от темпов развития техники и технологии, условий развития бизнеса. Известны случаи, когда компаниям после сокращения десятков тысяч рабочих мест приходится заполнять новые десятки тысяч вакансий, которые требуют новых навыков и умений, направленных на ускорение и углубление изменений в деятельности организации. [5]

       Приносящая  успех гибкость должна стать частью организационной культуры. Организация  должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным  структурам, организации команд, предоставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда индивидуумы привержены ценностям гибкой организации.

       Приверженность  индивидуумам. Традиционный социальный контракт, являющийся главным условием работы индивидуума, в разных модификациях предполагает постоянный рост оплаты труда, определенный уровень ответственности и гарантии безопасности работников. Новый социальный контракт, судя по всему, будет основан на приверженности индивидууму. С одной стороны, организация делает ставку на результаты, а не на процесс работы. С другой стороны, индивидуум руководствуется стремлением к интересной работе и профессиональному росту независимо от того, происходит ли это в одной организации или в ряде организаций. Организация будущего преодолеет это противоречие интересов.

       Исследования  показали, что взамен гарантированной  безопасности в традиционной иерархии работники проявляют интерес  к профессиональному росту, приобретению навыков, повышению ценности своей  работы. Наряду с этим они хотят  участвовать в решении проблем  в своих организациях. Требование к организации как раз и  состоит в том, чтобы она обеспечивала участие людей в решении проблем. Это означает, что она будет  инвестировать капитал в обучение, развитие своих работников. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают  затраты на обучение персонала, добиваются более высоких результатов прибыльности и производительности, чем те, которые  сокращают эти расходы. Обучением  и развитием персонала необходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работники должны быть подготовлены к решению как текущих, так и перспективных проблем.

       Преимущественное  использование команд. Среди умений, которые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие.

       Индивидуумы могут входить сначала в одну, затем в другую команду, а команды, в свою очередь, меняются в зависимости  от новых требований. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации. При самоуправлении групп  ограничивается руководящая роль управляющих  в организации. Группа имеет общую  цель. Ответственность и подотчетность  используются для оценки степени  достижения поставленных целей. При  этом основным показателем успеха становится удовлетворение запросов потребителей (а не увеличение запасов товаров  или рост рентабельности). Считается, что прибыль будет обеспечена и выпуск товаров будет расти, если запросы потребителей будут удовлетворены. Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельности группы (команды), а не только за индивидуальные достижения. Поощряются развитие различных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации.

       Умения, связанные с групповым подходом, являются базовыми для успешной работы команды. Это означает, что организация  должна обучить людей необходимым  навыкам. В зависимости от ситуации работники могут быть лидерами в  одной команде, а затем — подчиненными в другой; роли будут предопределяться характером работы. Индивидуальные усилия будут по-прежнему необходимы и желательны, но только в той мере, в какой  они вносят вклад в работу всей команды. Функционирование в разных ролях требует от работника овладения  полным набором новых умений, которые  не характерны для традиционной организации. Работники должны быть адаптивными, целеустремленными и способными работать в команде.

       Внутренняя  конкурентоспособность. Сила организации — в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой потенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использование в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а также финансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов и предоставлять им инновационные услуги — организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.

       Стремление  к диверсификации. Организация будущего должна стремиться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсификация используется для повышения конкурентоспособности компании и расширения предоставляемых клиентам услуг. Необходимо предоставить возможность всем работникам внести вклад в изменения, выделить требуемое время для их обучения. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации моделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разной работы, для различных людей и культур. Новейшая тенденция состоит в движении к множественности и плюрализму организаций.

       Компании, даже совсем небольшие, чтобы достичь  успеха должны стремиться функционировать  как транснациональные. Их рынок  может оставаться местным или  региональным, но их конкуренция на этом рынке будет на глобальном уровне. Их стратегия также должна быть глобальной в области технологий и финансов, продукции и рынков, информации и  охвата населения. 

1.3. Основные виды организаций будущего и их характеристика 

       Сетевые организации

       В последние десятилетия ответом  организаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение  рыночных отношений во внутреннюю сферу  компаний ("внутренние рынки") вызвало  к жизни новый тип структур - сетевые организации, в которых  последовательность команд иерархической  структуры заменяется цепочкой заказов  на поставку продукции и развитием  взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных  методов. Они рассматриваются как  форма, отвечающая современным требованиям  внешней среды. Вместе с тем эффективность  сетевых организаций нередко  снижается из-за ошибок руководителей  при разработке организационных  структур и в процессе управления ими.

       В качестве примеров действующих сетевых  организаций можно назвать следующие:

       1. Сетевая организация при осуществлении  крупных проектов. В этих формах  работа организуется вокруг специфических  проектов и предполагает создание  временных коллективов квалифицированных  работников разнообразного профиля  (например, строительные и промышленные  проекты, издательское дело или  создание фильмов).

       2. Сетевая организация в районах  («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как Benetton) или фирмы по производству полупроводников в Кремниевой долине (США).

       3. Ведущие крупные производственные  фирмы, рассредоточенные географически  и объединенные в единую систему.  Эти формы включают хорошо  известные азиатские «кэйрэцу» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, Volvo в Швеции).

       4. Стратегические союзы. Союзы этого  вида распространены среди всех  типов компаний, но особенно среди  крупных фирм, стремящихся обеспечить  себе конкурентоспособные преимущества  в глобальном масштабе (например, альянс Renault-Nissan, совместно разрабатывающий автомобили и продающий их под обоими брендами в различных странах). [5] 

       Виртуальные корпорации

       В последнее время широко обсуждается  вопрос о появлении нового вида продукции, получившей название виртуальной. Эта  продукция (или услуги) может создаваться  благодаря последним достижениям  в области обработки информации, организационной динамики и развития производственных систем. Выпуск такой  продукции становится доступным  в любое время, в любом месте  и в бесчисленном количестве вариантов  моделей и форматов. Идеальный  виртуальный продукт - это то, что  производится моментально и адресно, по требованию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что она оплачивается потребителем мгновенно.

       Виртуальный продукт (как физический продукт, так  и услуги) существует даже до того, как  он произведен. Его концепция, дизайн и изготовление сохраняется в  памяти работников, базах данных компьютеров и гибких производственных линий. Другая отличительная особенность виртуальной продукции - возрастание роли потребителя как сопроизводителя продукции - может быть прослежена на примерах многих отраслей. В каждом случае заказчик может не только контролировать результаты, но в процессе производства устанавливать прочные и длительные связи с поставщиком. Всего лишь за два десятилетия создание интегральных схем прошло путь от новых проектов, которые разрабатывались месяцами группами специалистов, а затем выполнялись в дорогостоящих лабораториях, до виртуальной продукции, создаваемой в течение нескольких часов и "строящейся" за несколько минут инженером, которому нет необходимости покидать свой кабинет, используя настольную «фабрику».

       Виртуальная продукция становится результатом  комбинации многочисленных и разнообразных  достижений в технологиях. Например, новые процессы в печати связаны  с использованием лазеров, ксерографии, интегральных схем, микропроцессоров, высокоскоростных коммуникационных процессов, технологий дисплеев и достижений в  программном обеспечении. Одним  из основных принципов производства виртуальной продукции является интеграция производственных процессов  с поставщиками, выпускающими абсолютно взаимозаменяемую продукцию.

       Отличительными  чертами виртуальной организации  являются:

• непостоянный характер функционирования;
• осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;
• взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью;
• образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;
• частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;
• договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.