Организация будущего, её основные черты и организационные структуры

       Интеграция  всех операций в единое целое осуществляется с помощью информационных систем. Компьютерно-интегрированное производство использует системы персональных компьютеров для содействия всем фазам деятельности - от проектных разработок до производства, управления запасами и распределения. В офисах локальные структуры или соединенные между собой коммуникационные системы делают то же самое, позволяя людям "работать на расстоянии" при любом их местонахождении. Организация становится совокупностью, состоящей из отдельных гибких производственных систем, взаимодействующих и управляемых электронным путем. Каждое подразделение управляется самостоятельной группой, которой предоставлен почти полный контроль - от проектирования продукции до ее производства, сбыта и оказания сервисных услуг.

       Если  попытаться обобщить основные требования к организации управления, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, то можно выделить следующие  их разновидности.

       Интеграция  и перекрещивание функций. Традиционная функциональная организация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций с прочими подразделениями.

       Глобализация. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в ряде других стран. [2]

       Распространение информационных технологий. Фирма будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке.

       Гибкость  и адаптивность. Организация XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

       Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Наиболее полное отражение требований клиента к новому товару или услуге станет насущной потребностью компаний. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

       Ориентация  на создание добавленной  стоимости и качество работы. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сферах, в которых фирма имеет преимущества и возможность производства высококачественной продукции, создающей добавленную стоимость. Это потребует повышения внимания к качеству не только дизайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации.

       Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и весьма важным параметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение оперативности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере общего объема получаемой за «период жизни» продукта прибыли после налогообложения. Цикл жизни продукта становится короче для большинства товаров и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять другие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих воздействий в связи с изменением внешней среды.

       Возрастание роли инноваций и  предпринимательства. У специалистов вызывает беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.

       Указанные характеристики взаимосвязаны и  при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы. Они являются средствами достижения успеха, увеличения акционерного капитала. Возможности для достижения успеха современных предприятий в значительной мере зависят от внешних условий. Это интенсивная и глобальная конкуренция, быстрое технологическое  развитие, демографические факторы  и др. Чтобы добиться успеха, компании должны точно и оперативно учитывать  эти изменения в программах своего развития, с тем чтобы создать гибкую и мобильную организацию. Это оказывает большое влияние на возможность найма, подготовки и удержания квалифицированных, адаптивных и инновационных кадров для производства высококачественного продукта с большой долей добавленной стоимости. Все перечисленные выше характеристики организаций важны, но их приоритетность различается в зависимости от условий разных стран, отраслей, рынков и т.п.

       Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстоящего периода становится переход  от узкой специализации к интеграции в управленческой деятельности, изменения  в ее содержании и характере, стиле  управления. [5] Известно, что в условиях специализации рост производительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функций, знаний. Повышение специализации работы требует и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности. Ясно, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым. Курс берется на развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то для интеграции — координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.

       Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями  изменений в управлении должны стать  предвидение и лидерство, организационное  построение, движущие силы бизнеса. Если раньше в ответе на вопрос, какое  качество ценится руководителями больше всего, чаще отмечалась решительность, то теперь наиболее ценным фактором считается  предвидение. Можно выделить следующие  характеристики успешного корпоративного предвидения:

• простота и ясность целей;
• возможность их оценки;
• цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям;
• достижимость цели;
• коммуникабельность со всеми акционерами — от высшего руководства до рядового персонала предприятия;
• возможность для всех работников вносить свой вклад в реализацию цели и т.п.

       С расширением круга вопросов, решаемых высшими должностными лицами, некоторые  организации выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать  перспективные проблемы. Речь, в  частности, идет и о том, чтобы  в различных формах и с использованием разных методов подготавливать и  воспитывать руководителей, способных:

• нести ответственность за качество жизни (это относится к руководителям всех институтов, а не только бизнеса);
• быть участниками инновационного процесса, чтобы справляться с новыми задачами и изменениями;
• более производительно использовать ресурсы организации и знания персонала;
• обеспечить такой уровень (искусство) управления организацией, который отвечал бы требованиям науки об управлении;
• быть лидерами экономического и социального развития.

       В новейшей литературе в области управления много места уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Анализ накопленного опыта показывает, что простое  уменьшение размеров предприятий не привело к существенному увеличению производительности. Происходит дальнейшее переосмысление путей развития. Те или иные различия новых организационных  моделей не исключают того, что  имеются некоторые общие признаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждается, займет ведущее место среди деловых организаций будущего.

       Организационная структура горизонтальной корпорации формируется не по отношению к  поставленной задаче, а вокруг процесса. Вместо создания структур на основе набора функций и департаментов компания строится вокруг ее трех — пяти основных процессов со специфическими целями каждого из них. Такая структура  представляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Устраняются  работы, которые не обеспечивают создание добавленной стоимости. Происходит минимизация деятельности внутри каждого  процесса, используется меньшее число  коллективов для наиболее полного  осуществления соответствующих  процессов.

       Проходящая  в настоящее время революция  в информационных технологиях —  глобальный процесс, создающий повсеместно  новые, невиданные ранее возможности  для повышения эффективности  управления. В современных условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они  широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений находится  в прямой зависимости от того, какой  объем информации поступает и  как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем  разнообразной информации, однако многие из них не могут достаточно успешно  ее использовать. Эта проблема в  ближайшем будущем станет еще  более актуальной. Информация и по характеру, и по объему в предстоящие 10 лет изменится больше, чем в целом за прошедшие 70 лет. Для того чтобы использовать ее результативно, надо научиться накапливать, обобщать и овладевать информацией о внешней среде предприятия.

       Для более четкого понимания основных тенденций развития управления можно  выделить две основные фазы его эволюции. Вначале функции управления отделились от собственности. Управление стало  профессиональным со своим кругом задач, функций и собственных прав. Вслед за Джорджем Сименсом в Германии Джон П. Морган, Дейл Карнеги и Джон Рокфеллер в США провели реорганизацию предприятий и железных дорог, что способствовало повышению престижа наемного управляющего, вооруженного стратегией, тактикой, методами принятия и реализации решений.

       Второе  изменение фундаментального характера  управления произошло спустя 20 лет. Развитие этого направления до последнего времени можно было наблюдать в современных корпорациях, основы которых заложил Пьер Дюпон в начале 1920-х годов и продолжил Альфред Слоун в результате организационной реконструкции «Дженерал моторс» несколькими годами позже. [4] Была внедрена, в частности, административно-командная организация с ее вертикально-соподчиненным характером, прогрессирующей ориентацией на децентрализацию, централизованным обслуживающим аппаратом, профессиональным управленческим персоналом, бюджетным контролем. И что весьма важно, — с разделением функций политики и оперативной деятельности. Эта фаза завершилась реорганизациями крупных компаний, в результате чего была создана модель большого бизнеса, распространившаяся впоследствии во всем мире.

       В настоящее время организация  управления вступает в третью фазу: происходит переход от командно-контрольной  организации, разделенной на департаменты и отделения, к «информационно-базирующейся»  организации, организации специалистов. Основные направления изменений  отдельных элементов моделей  управления — современной и будущей  — представлены в таблице. 
 
 
 

       Таблица 1

       Переход от современной модели к будущей