Организационный и кадровый потенциал фирмы: пути формирования и развития

    Получив соответствующую оценку деятельности, работники приступают к своим обязанностям с обновленными пожеланиями улучшить свой труд в надежде на возможное продвижение, что обычно означает перемещение на лучшую, более престижную работу с точки зрения большей ответственности, привилегированности, более высокого статуса и потенциала, а также более высокой оплаты. Продвижение по службе дает возможность в организациях лучше использовать способности работников, а им - лучше проявить свои знания и умения.

    В большинстве организаций политика продвижения направлена, прежде всего, на использование людей из своего коллектива при назначении их на престижные и лучшие должности за прежние заслуги. Широко практикуемая политика продвижения собственных работников в организации имеет большое значение и для коллектива, и для его работников. Для организации это означает постоянный источник для закрепления на новых должностях хорошо подготовленных, исполнительных работников, а для них это служит мотиватором и главным побудителем к лучшей работе.

    В отдельных случаях в компании некоторых работников, не смотря на их заслуги не выдвигают на ключевую должность, так как в результате его перемещения освобождается важное рабочее место, и потребуется немало усилий и времени, чтобы подготовить достойную замену хорошему исполнителю. Но такая позиция близорука, так как в целом она подрывает политику продвижения собственных кадров на лучшие рабочие места. К тому же у работников пропадает всякое желание упорно трудиться, если он будет уверен, что в любом случае на более престижные и высокооплачиваемые должности обязательно возьмут человека со стороны. [15, С. 214]

    Работники, знающие, что их старание и заслуги приводят к более высоким заработкам и положению, будут испытывать дополнительное удовлетворение от результатов своего труда. У большинства из них при этом резко возрастает мотивация и усердие, если они уверены в продвижении по иерархическим ступенькам в организации.

    Система поощрения работников должна быть прозрачной и понятной. Это обеспечит пользу от работы такой системы. В иностранных компаниях система поощрения персонала - уже много лет неотъемлемая часть корпоративной культуры. Предоставление бонусов, как правило, закладывают в бюджет. То, что «кадры решают все», несколько лет назад стали понимать и руководители российских предприятий.

    В крупных российских корпорациях  тоже есть свой «призовой фонд», а бонусные программы разрабатывает отдел по управлению персоналом совместно с владельцами бизнеса. Собственники небольших фирм эту задачу нередко решают самостоятельно. Причем бонусы выражаются как в материальном вознаграждении (например, выплата премий), так и в социальном (компенсации). Компенсационный пакет - неотъемлемая часть бонусной программы и может включать в себя любые нематериальные поощрения, будь то предоставление клубной карты в фитнес-центр или служебный автомобиль. Сами же поощрения не всегда зависят от финансовых оборотов и размеров компании.

    При нынешних условиях, когда инфляция превышает рост доходов, денежный фактор - не самый эффективный инструмент при работе с кадрами. Финансовая стимуляция рождает психологическую зависимость на уровне первой сигнальной системы - «я стою столько, сколько за меня платят». Без постоянной подпитки самооценка работника будет понижаться. Чтобы выйти из этого состояния он либо уйдет туда, где платят больше, либо станет «работать на столько, сколько мне платят», т.е. снижать производительность. Руководителю ни тот, ни другой варианты не подходят.

    Известно, что капитализация предприятия - это не суммарная стоимость всех его активов, а еще и некая дополнительная ценность (например, в виде репутации, известности бренда и т.п.). И чем она выше, тем лучше предприятие чувствует себя на рынке. Примерно то же можно сказать и о человеке-работнике. Общие параметры работника: образование, успешный опыт работы, навыки, в том числе и социальные, и т.д. Кроме того, есть еще личностные характеристики и уровень востребованности.  Повышая последний, можно влиять на профессиональные качества работника. Здесь мы можем прервать порочную связь «деньги - самооценка» и создать новый тандем «я стою столько, насколько я востребован». [20, С. 74]

    В экономически успешных странах это  давно взяли на вооружение.  
Например, экономическому чуду Японии во многом способствовал и человеческий настрой. Известный трудоголизм японцев - это, конечно, уже крайность. Но некий фанатизм по отношению к собственной компании - явление крайне производительное. Люди настроены на общий успех, за счет чего повышают и свою самооценку. И там система морального поощрения - один из главных инструментов руководителя.

    2.2. Анализ системы внедрения оплаты труда по заслугам

    Уравнение «система оплаты труда по заслугам»  достаточно простое: существенные усилия по труду ведут к значительным вознаграждениям, которые в свою очередь мотивируют существенные усилия по труду. Однако данное уравнение основано на доверии для усиления контракта между работниками и организацией. Работники должны доверять организации, для выполнения того обязательства, которое заключается в том, что сегодняшние усилия будут справедливо оплачены завтра. Организация должна доверять работникам в части того, что последние будут мотивироваться вознаграждениями, основанными на оценках результатов трудовой деятельности. Как и в любой связи, доверие может быть укреплено через открытость, или похоронено через секретность. [15, С.35]

    В компаниях СНГ, многие не желают открывать  данные о принципах оплаты труда. Аргументом в пользу данного решения является боязнь руководства выпустить процесс из рук. Однако, практика показывает, что как бы в теории не была проработана система оплаты, ее успех требует адекватной коммуникации в среде трудового коллектива. Эта коммуникация позволяет работникам проверить достоверность обещаний организации, и убедить их в том, что компания по данному вопросу ничего не скрывает от них. Здесь следует отметить, что в данной процедуре должен быть разумный баланс между недостаточной информацией и избыточной информацией, позволяющий создать мотивационный фактор, но при этом не блокирующий право работника на сохранение тайны в частной информации. Данный баланс находится под влиянием многих факторов, включая организационную культуру, желание менеджмента делиться той информацией, которая ранее была закрыта и т.д. В этой связи, мы рекомендуем открывать для общего обозрения в документации по оплате труда информацию о процедуре оценки и аттестации, систему ранжирования работ – должностей, включая вилки должностных окладов и как они установлены, бюджеты подъема уровней оплаты труда и как они распределены по подразделениям, размеры подъема окладов (минимум, максимум, среднее значение) в относительном исчислении, но, без указания конкретных должностей.

    Внедрение системы оплаты труда по заслугам предполагает, что средний и верхний  уровень управления будет на систематической основе принимать два типа решений:

    · Оценка трудовой деятельности подчиненных 

    · Распределение размеров вознаграждений (уровней подъемов оплаты)

    Оба этих аспекта требуют определенного  объема обучения линейных руководителей. Иными словами менеджеров следует  обучить:

    · Как планировать подчиненному результаты трудовой деятельности, которые связывают  индивидуальные усилия и целями стратегического  и тактического уровня

    · Как оценивать трудовую деятельность с максимально возможной степенью справедливости

    · Как предоставлять обратную связь  по этой оценке, через обучение и  благодарность, дополняя эту обратную связь фактическим изменением уровня оплаты труда

    · Как использовать матрицу оплаты труда по заслугам для распределения  вознаграждения

    · Как осуществлять коммуникацию результатов  трудовой деятельности и принципов  распределения вознаграждений в  среде трудового коллектива.

    На  базе данного обучения создается основа чувства справедливости по отношению системе оплаты труда по заслугам в среде трудового коллектива. В рамках программ обучения:

    · Работники должны участвовать в  установлении стандартов производительности труда и качества работы, - тем  самым достигается знание персоналом того, что от них ожидается

    · Работники должны осознать и понять, как данная программа работает, и  иметь возможность свободно высказывать  свои сомнения и задавать вопросы 

    · Должен быть обсужден и затем создан процесс апелляции, т.е. предоставление работникам возможности обсуждать уровни своего подъема оплаты не только со своим непосредственным начальником, но и руководителем другого уровня.

    Внедрение системы оплаты труда по заслугам требует постоянного мониторинга. Ниже приведены некоторые направления данного мониторинга:

    · Степень удовлетворенности работников данной системой оплаты

    · Степень удовлетворенности работников, своей работой 

    · Процент работников, считающих, что  система оплаты связана с результатами трудовой деятельности

    · Степень принятия персоналом самой  системы оценки и аттестации персонала  и доверия к ней 

    · Степень доверия персонала к  руководству 

    · Улучшение качества труда и прямого  и косвенного уровня производительности труда 

    · Связь между фактическими показателями работы и подъемами уровней оплаты.

    Описывая  систему оплаты труда по заслугам, не следует думать, что это универсальный и идеальный рецепт «лечения» системы оплаты труда. Система оплаты труда по заслугам имеет свои преимущества и недостатки. В таблице приведены положительные и отрицательные параметры системы. [13, С.55]

    Как и в случае с любой системой вознаграждений, система оплаты труда  по заслугам должна быть совместима с  корпоративной культурой фирмы  и ее философией, если необходимо, чтобы эта система оплаты была эффективной. Например, система оплаты труда по заслугам не будет работать, если организация придает больше значения выслуге лет, по сравнению с индивидуальными результатами трудовой деятельности. Кроме того, данная система оплаты принесет мало пользы в компаниях, где больше внимания уделяется результатам работы в группе, а не индивидуальным результатам. Необходимым условием успеха внедрения системы является доверие персонала к системе оценки. Последняя, предполагает простые и очевидные стандарты производительности труда и качества работы, принимаемые как высоко эффективными работниками, так и «середнячками».

    Таким образом, главная причина, по которой организация принимает систему оплаты труда по заслугам – это необходимость подчеркивания своей конкурентоспособности и конечных результатов труда. Компании, где предполагается регулярные подъемы оплаты, в зависимости от стажа работы, а оценка не носит явно детальный разбор причин, почему данный работник работает только на уровне «средне», но не на уровне «хорошо», по своей философии противоречит системе оплаты по заслугам. Это не значит, что это плохие компании, просто их корпоративные ценности имеют другие приоритеты.

    Таким образом, в этой связи необходим тщательный анализ корпоративной культуры фирмы, прежде чем принимать решение о смене системы оплаты труда в пользу перехода на систему оплаты труда по заслугам.

3. Стандартная оценка деловых качеств персонала

    Еще одна система признания деловых  качеств заключается в учреждении нескольких стандартов (или нормативов) исполнения, например, «удовлетворительное», «более чем удовлетворительное», «выдающееся» и в повышении оклада на утвержденную величину в случае признания исполнения по наивысшему стандарту (нормативу). При такой системе, возможно понизить оклад до нижнего стандарта при ухудшении исполнения, хотя на практике этого трудно достичь, если только исполнение или выполнение работы не ухудшится значительно.

    Одним из подходов, применяемым во многих компаниях, является подход, устанавливающий  пять уровней оценки исполнения: начальный, квалифицированный, опытный, высший и превосходный. Эти пять уровней определяются следящим образом. [13, С.146]

    Начальный (или начинающий). Эта оценка присваивается, когда исполнитель работ является начинающим в каком-либо классе должностей, либо как вновь принятый на работу, либо перешедший в этот класс в результате повышения в должности и обладающий способностями для выполнения новой работы. Этот уровень отражает степень эффективности, которую в разумных пределах можно ожидать и которая дает основание полагать, что через определенное время исполнитель работы ее освоит.

    Квалифицированный (или «удовлетворительный», «средний»). Эта оценка присваивается, когда исполнитель работы определенное время выполняет работу данного класса, и не только овладел ее основными аспектами, но также приобрел достаточные знания и понимание смысла работы, которые позволяют ему надежно справляться с решением многих (но не всех) возникающих проблем.