Организационный и кадровый потенциал фирмы: пути формирования и развития

    Личностный потенциал работника должен рассматриваться как исходная точка, определяющая его дальнейшее трудовое поведение. Исходя из этой точки зрения, результативность труда работников зависит от степени взаимного согласования в развитии квалификационного, психологического и личностного потенциала, механизм управления каждым из которых существенно различается. [10, С. 78].

    Для управления персоналом важно разработать систему взаимосвязанных мер, воздействующих на наиболее полное использование его резервов. Недоиспользование личностного потенциала проявляется в несоответствии между потребностями производства и профессиональной структурой кадров, между наличным и фактически необходимым уровнем квалификации работников; в нерациональном распределении трудовых функций; в работе не по специальности; в неудовлетворении трудом, его организацией и условиями; в недостаточно развитом чувстве ответственности работника и др.

    Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность  функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого работника в отдельности. С этих позиций она непосредственно связана, с эффективным использованием трудового потенциала, так как сама возможность дисбаланса в системе «трудовой потенциал организации - трудовой потенциал работника - рабочее место» заложена в используемых на практике принципах выбора организационных решений.

    В рыночных условиях система управления персоналом организации должна приобрести системность комплексного решения  кадровых проблем, совершенствования  существующих и внедрения новых форм и методов работы с персоналом. Прим этом комплексный подход к управлению персоналом, на наш взгляд, предполагает учет организационно-экономических, социально-психологических, правовых, технических, педагогических и других аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов. [3, С. 18]

    Таким образом, главная специфика управления персоналом состоит в том, что оно изучает и учитывает влияние всех вышеназванных аспектов деятельности человека при его работе в организации. Этим обусловлено то большое разнообразие понятий, характеризующих процесс работы с персоналом. Управление персоналом является, с одной стороны, неотъемлемой составляющей собственно управления и предстает в виде процедур по работе с людьми (индивидуумами и коллективами) и в этом плане присуще любому менеджеру; а с другой, - оно представляет собой вполне самостоятельный набор специфических функций, которые в организациях выполняют, как правило, специализированные структурные подразделения. 
 
 

2. СИСТЕМА ПООЩРЕНИЙ ЗАСЛУГ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ КАЧЕСТВОМ ПРОИЗВОДСТВА

2.1. Методы поощрения персонала на предприятии и учет их заслуг

    Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

    Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости. [13, С. 18]

    Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали: обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации и стимулирования, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

    Управление  персоналом включает в себя:

• обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового
• коллектива;
• кадровую политику;
• обучение;
• информирование;
• мотивацию работников
• и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

    Следует отметить, что система учета заслуг персонала основывается на методах стимулирования, которые совпадают с иерархической пирамидой потребностей Маслоу. [15, С. 182]

    Таким образом, процессы поощрения (учета заслуг) и стимулирования следует планировать, комбинируя различные формы их проявления.

    Главная цель процесса стимулирования - сформировать необходимое предприятию трудовое поведение персонала и поддерживать его на уровне самовоспроизводства, а нежелательные проявления в трудовом поведении персонала подавлять или предотвращать их появление. [16, С. 56]

    Основные  принципы создания системы стимулирования базируются на следующих основах:

    1. Ориентация персонала на выполнение поставленных перед гостиничным предприятием целей. Инструменты стимулирования подбираются исходя из поставленных стратегических и тактических целей перед гостиничным предприятием и таким образом, чтобы активизировать персонал и заинтересовать в их выполнении.

    2. Объективная шкала оценки. Критерии оценки деятельности персонала должны носить выражено количественный или описательно поведенческий характер.

    3. Прозрачная система отношений. Механизмы начисления заработной платы и премирования, присвоения рангов, званий и квалификаций должны быть ясно прописаны, доведены до сведения сотрудников, которые должны иметь к ним свободный доступ в случае необходимости.

    4. Комплексная система стимулирования, которая разрабатывается для всех уровней персонала и по каждому подразделению гостиничного предприятия. Она учитывает организационные и личностные моменты.

    Формы стимулирования могут  приобретать как материальное, так и нематериальное выражение.

    Эти инструменты носят универсальный  характер и имеют мощный воздействующий потенциал. Любой человек, где бы он ни работал, всегда понимает, что  поощрения, оказанные другим, могут  быть применены и в его случае, если он будет работать так же хорошо или лучше другого. Чужой опыт может явиться мотивацией поведения.

    При внедрении на предприятии стимулирующей и поощряющей системы важно, чтобы эта система была хорошо подготовлена, проведено ее обсуждение с коллективом и информационное совещание перед ее внедрением.

    Выбор инструментов стимулирования зависит от целей, которые преследуют программы стимулирования.

    • На информационном стенде следует вывешивать всю информацию об успехах и достижениях  сотрудников коллектива, их рейтинги и другие важные сообщения. Информационный стенд становится своеобразной «витриной» для отличившихся сотрудников и всего коллектива предприятия. С целью мотивирования профессионального роста можно размещать на стенде информацию о лучших участниках проводимых тренингов, образовательных программ и внутренних конкурсов; о сотрудниках, проявивших профессионализм в работе, ориентированной на клиента. Особенно важно отметить, если эти успехи были достигнуты в соответствие с поставленными целями и сформированными планами компании на текущий год. [17, С. 132]

    В нашей стране, система морального поощрения работает крайне эффективно. Национальные особенности определяют большую потребность во внимании. Большинство людей умеет самореализовываться только в труде. Более того, в труде коллективном. Т.е. результаты его работы важны не сами по себе, а через восприятие окружающих. Раньше, как вы помните, поддержка трудового энтузиазма осуществлялась на государственном уровне. Была повсеместная система соцсоревнования. Победители награждались орденами и медалями, поощрялись грамотами, званиями, портретами на Доске почета и т.п. Сейчас вопросы моральной стимуляции ложатся на плечи руководителя. И здесь каждому приходится находить свой инструментарий.

    По  мнению психологов, каждый человек обладает здоровым тщеславием. Именно оно ориентирует его на успех, на достижения, на личностный рост. Кроме того, известно, что у большинства людей есть, зачастую тайное, желание, заслужить орден или медаль. Причем за свой труд, потому, что для большинства это основное занятие. Кроме того, чем выше у человека уровень образования, уровень профессионализма, уровень добросовестности, тем важнее для него именно моральные стимулы.

    • На стенде целесообразно знакомить членов коллектива с публикациями средств массовой информации, в которых упоминается компания, работа ее сотрудников и организованные мероприятия. Все перечисленные формы стимулирования направлены на мотивирование профессиональных достижений сотрудников коллектива, выполнение поставленных целей в оговоренные сроки, повышение лояльного отношения к своему предприятию. Обратная связь в виде информационного стенда дает почувствовать коллективу, что его трудовой порыв оценен по достоинству.

    • Вымпелы, кубки, призы лучшему в  профессии. Выражением признания может быть любой предмет: и ценный приз, полученный на международной выставке, и плюшевое изделие, символизирующее какое-либо событие. В этой ситуации важен не сам предмет, а символический смысл, который он олицетворяет. В этом случае мотивирование будет эффективно, если критерии присуждения приза или переходящего символа объективны, они реально достижимы и известны всем.

    • «Легенды компании» - сотрудники, работающие в компании достаточно длительный срок и внесшие ощутимый вклад в ее становление и развитие либо являющиеся лицом компании. Их фотографии и истории успеха, как правило, размещаются на информационном стенде, в специально отведенном разделе.

    • Критерии карьеры. Прописанные и  доведенные до сведения сотрудников  предприятия критерии оценки достижений, а также этапы горизонтального и вертикального карьерного пути: должностная лестница и рамки разрядов по одной должности. Это открывает сотрудникам ясные возможности роста и мотивирует их на развитие и улучшение показателей своей деятельности.

    Представляет  интерес практика продвижения по служебной лестнице, применяемая  во многих крупных фирмах Японии, которая  основана, прежде всего, на учете стажа работы. Отмечается, что продвижение по службе зависит от возраста и стажа, а не от способности, энергии, трудового вклада. При всей экономической нецелесообразности японская система продвижения по службе имеет психологические плюсы: в фирмах нет «подсиживания» работниками друг друга, старшие по положению щедро делятся опытом с младшими. Руководители не подавляют инициативу подчиненных... Гармония по вертикали сохраняется нетронутой. [14, С. 113]

    Опытный руководитель всегда учитывает соотношение  различных критериев при продвижении  работников: достижения, заслуги и  способности, с одной стороны, и стаж, с другой. При отборе равных по квалификации претендентов менеджер может использовать стаж в качестве главного критерия.

    При продвижении наряду со стажем учитывают заслуги и способности работника, отдавая предпочтение наиболее творческой, интеллектуальной личности, при этом стаж вряд ли следует считать основным критерием.

    • Аттестация. Это способ мотивировать сотрудников предприятия на критическое  отношение к самооценке. Понимание  того факта, что квалификация сотрудников, их профессионализм, поведенческие характеристики будут оцениваться, стимулирует персонал к ответственному выполнению своих должностных обязанностей, серьезному восприятию программ обучения, проводимых в компании. Аттестация также дает возможность объективно оценить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и наметить программу дальнейшего профессионального развития.

    • Похвала. Простейший инструмент мотивации, но не достаточно используемый. Эффект от похвалы во много раз превышает  потраченные эмоциональные силы.

    Организация обедов в рамках подразделения в честь сотрудников, внесших определенный вклад в успешную деятельность организации.

    • Организация семейных поездок за город.

    • Предоставление информации о достигнутых результатах на рассмотрение высшего руководства.

    • Организация обедов с руководством высшего звена.

    • Участие всей группы сотрудников в технических конференциях.

    • Организация группового заседания с кофе и пирожными за счет организации.

    • Пластинки на дверях отдела с фамилиями сотрудников.

    • Присутствие на заседаниях группы руководителей высшего звена, во время которых они выражают признательность и благодарность за хорошо выполненную работу.

    • Вручение сувениров всем членам группы и др.

    Следует наблюдать за поведением и трудовой деятельностью работника в критические, сложные периоды работы подразделения. Подобный подход иногда называют методом критических ситуаций. Кроме этого, менеджер должен заносить в записную книжку или в компьютер перечень успешно выполненных работ, а также и неудач работника. [7, С. 163]