Организационные системы

Результат действия закона. Персонал будет стараться принести руководителю как можно больше информации о конкурентах, рынках сбыта и др. Роль руководителя будет заключаться в просмотре всей информации и отборе существенной. Это весьма трудная работа, и руководитель может что-то важное пропустить. Если эта пропущенная информация приведет к отрицательным результатам, то персонал во всех грехах обвинит руководителя. Таким образом, этот вариант самый тяжелый для руководителя. Лучше не знать всем, чем знать одному.

Третий  вариант:  руководитель и подчиненные знают о законе информированности-упорядоченности.

Результат действия закона будет самым благоприятным.

 

Следствие закона: информированность работника после достижения ею критического уровня переходит в его компетентность.

Руководитель,  используя  характеристики  информации (объем, ценность, насыщенность и достоверность), имеет возможность создать первоклассный информационный ресурс своей организации.

Анализ и синтез в человеческом мышлении сильно переплетаются и не могут существовать друг без друга, поэтому, говоря о единстве анализа и синтеза, мы подразумеваем их неразрывность и взаимодействие в процессе любой мыслительной деятельности.

Анализ (разделение) некоторой системы  может идти по трем путям:

• выделенные части независимы друг от друга и сохраняют при этом все свои свойства (например, в РГУ все входящие в него факультеты можно рассматривать как независимые части по учебной, методической и научной работе);

• выделенные части зависимы друг от друга и при разделении теряют ряд неосновных свойств (например, в РГУ кафедры факультетов можно рассматривать как зависимые от административно-хозяйственных подразделений, единой бухгалтерии);

• выделенные части зависимы друг от друга и при разделении теряют основные свойства (например, в РГУ одного студента в отрыве от преподавателей, учебного процесса, общественной деятельности можно рассматривать как случайного человека, зашедшего в здание университета). При различных путях выделения анализ частей должен проводиться так, чтобы не были потеряны важные свойства частей и была бы реальная польза для всей организации. Так, если в организации рассматривать каждое подразделение в отдельности как самостоятельное, довести до совершенства ее деятельность, то совсем необязательно будет работать наилучшим образом и состоящая из них вся организация. Например, если в РГУ собрать всех Нобелевских лауреатов в качестве преподавателей, а в качестве студентов — только школьников-медалистов; всех поселить в общежитие, чтобы не тратили время на дорогу; для укрепления дисциплины ввести казарменное положение; для стимулирования ввести «розги и пряники», то эта система вряд ли будет совершенной, хотя каждая часть совершенна.

Закон единства анализа и синтеза  относится к объективным законам  организации. Поэтому в практике его реализации имеются три варианта.

Первый вариант: руководитель и подчиненные ничего не знают о законе единства анализа и синтеза.

Результат стихийного действия закона. В любой организации постоянно идут формальные и неформальные преобразования на уровне удобства работы: перераспределяются функции, расширяется или упрощается структура компании, принимается или увольняется персонал и др. Такие преобразования называют «текучкой». Они могут идти в ногу со временем, тогда это процесс неявной, но эффективной реализации закона. В большинстве случаев стихийные преобразования могут опережать потребности внутренней или внешней среды компании или отставать от них. Любое несоответствие, достигшее критических значений, начинает проявлять себя в увеличении проблем компании и даже социума. Классическим примером такого несоответствия была революционная ситуация в России 1905—1917гг., когда «верхи» уже не могли в рамках существовавших структур управления выполнять свои функции, а «низы» уже не хотели терпеть существующий порядок. Спешная смена власти и всех общественных институтов в России тех лет не дала желаемых результатов для общества. В ряде же стран неявные преобразования общественных отношений дали положительные результаты, например, в Великобритании, Швейцарии и др.

Второй вариант: руководитель знает о законе, а его подчиненные нет.

Результат действия закона. В статическом режиме, когда наблюдается соответствие неявных преобразований в организации требованиям внешней и внутренней среды, руководитель оценивает только полноту такого соответствия. Персонал компании при этом вообще не приветствует никаких дополнительных преобразований на будущее. При нарастании несоответствий руководитель должен убедить персонал в необходимости проводить преобразования. Это весьма трудная работа и руководитель может что-то важное пропустить, так как персонал помогать ему конструктивно не будет. В случае наступления больших несоответствий персонал примет живейшее участие в данном процессе, но будет уже поздно. Таким образом, это очень тяжелый вариант для руководителя.

Третий  вариант:  руководитель и подчиненные знают о законе единства анализа и синтеза.

Результат действия закона будет самым благоприятным.

Закон композиции и пропорциональности формулируется так: каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции).

Закон композиции и пропорциональности относится к объективным законам организации. Поэтому в практике его реализации имеются три варианта.

 

Первый вариант: руководитель и подчиненные ничего не знают о законе композиции и пропорциональности.

Результат стихийного действия закона. Любая стихийность приводит к самонастройке элементов: выполняемых функций, отношений между персоналом, набору целей и задач. Так, при функциональной подготовке организации ряд обязательных базовых функций не включается в функциональную структуру, например, управление технической безопасностью, управление маркетингом, стратегическое управление, представительная деятельность. Однако дальнейшая практическая деятельность организации потребует их выполнения (условие композиции). И, как правило, данные функции поручают работникам смежных подразделений, поверхностно их знающих, т. е. объем и качество их исполнения (пропорциональность) не будут оптимальными. Таким образом, методом проб и ошибок организация постепенно придет к нужному набору функций и приемлемой пропорциональности их выполнения.

 

Второй вариант: руководитель знает о законе, а его подчиненные нет.

Результат действия закона. В своей деятельности руководитель, знающий данный закон, будет основываться на наборе целей организации, которые и определят направление гармонизации. Однако, как показывает практика, основная масса персонала не знакома с целями организации или не поддерживает все их. Поэтому конкретные действия руководителя по формированию требуемого набора элементов и их пропорциональности не всегда будут осознанно поддержаны. Эффективность работы организации во многом будет определяться профессионализмом руководителя и его способностями по убеждению подчиненных в правильности реализуемых мероприятий.

 

Третий  вариант:  руководитель и подчиненные знают о законе композиции и пропорциональности и могут им управлять.

Результат действия закона будет проявляться в постоянном совершенствовании системы производства и управления, создании команды единомышленников, существенном снижении издержек производства. Все это, естественно, приведет к снижению себестоимости производства и увеличению конкурентоспособности организации. При этом весь персонал осознанно в рамках своих полномочий и ответственности вносит свой вклад в позитивное действие закона.

Принципы оптимизации  деятельности людей

 

В теории организации принципы имеют две направленности:

• принципы организации организаций,

• принципы организации людей.

 

Принципы организации  организаций

 

• Для каждой организации  существует наилучшая и только ей присущая организационная структура.

Несмотря на существующую типологию  организационных структур управления (линейную, функциональную, штабную и др.), в каждой организации имеются особенности (нюансы) ее построения в зависимости от набора и сочетания субъективных факторов. Каждая организация, как и человек, неповторима, поэтому нет никакого смысла полностью копировать ее структуру, методы и т. п. для других организаций.

 

• Для каждой организации существует минимальный кпд (коэффициент полезного действия) или эффективность, при которой организация должна быть ликвидирована или «заморожена».

Пусть существуют три одинаковые организации  А, Б, и С, изготовляющие одинаковую продукцию. В организации А работают преимущественно холерики, в Б — преимущественно меланхолики, а в С — заключенные в тюрьме. При спаде производства действия руководителя должны быть адекватны организации.

Энергия холериков ранее всех должна быть переключена на новое дело, в противном случае организация А может потерять свой потенциал и имидж.

Меланхолики организации Б могут  выдержать и большие спады, они  спокойнее реагируют на цикличность спада-подъема.

Слабая заинтересованность, низкий имидж и дотации государства  создают условия для работы заключенных организации В даже при работе на склад, т. е. в отрицательных областях.

 

• Для каждой организации развитие социальной сферы увеличивает производительность труда как за счет повышения эмоционального уровня работника, так и за счет большего изобретательства (генерации идей).

Принципы организации  людей

 

• Для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой.

Очень большой объем работы может  сразу напугать работника и вместо мобилизующего фактора вступит  тормозящий. Малый объем работы заставляет человека искать предмет приложения своих ресурсов, что не всегда идет на пользу организации. Найти оптимум для каждого человека можно с помощью тестирования либо с помощью специалистов консультационных фирм.

• Процессы восприятия и запоминания необходимо приближать к процессу мышления.

• Для эффективного осмысления нового необходимо иметь больше знаний по данной тематике.

• Любой человек видит в тексте или слышит в беседе ту информацию, на которую он настроился и к которой приготовился.

• Первая информация о каком-либо событии является более устойчивой, чем вторичная.

• Доходчивость сообщения будет выше при использовании нескольких форм подачи одной и той же информации.

 

Элементы рационализма деятельности организации

 

Реализация рационализма проявляется  в стремлении к переменам в деятельности организаций. Спрос на услуги, связанные с осуществлением эффективных изменений, всегда был высок. Этот спрос во всех странах мира стимулирует развитие консультационной деятельности как профессиональной. Технология такой работы в общем одинакова: сбор информации о деятельности клиента, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий.

Результатом работы консультационных фирм является разработка решений (рекомендаций) в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности организации.

 

Кружки качества

 

Кружки качества стали создаваться в Японии после Второй мировой войны с целью вовлечения работников в решение организационных проблем. В основе кружков качества лежит не самодеятельность работников, а профессиональный подход менеджеров. Перед кружками были поставлены следующие задачи:

• активизировать человеческий ресурс,

• улучшить качество трудовой жизни,

• снизить издержки,

• уменьшить непроизводительные затраты  времени,

• повысить действенность, экономичность  и производительность организации.

Эти и сопутствующие им задачи сводятся к трем направлениям деятельности. Первое — совершенствование и создание новой технологии («ноу-хау»), а также приемов труда; второе — налаживание социальных отношений; третье — получение синергетического эффекта от первого и второго направлений (нахождение необходимых пропорций).

Работа кружков качества проводится в рабочее время и является добавочной функцией для работников, прямо не оплачиваемой.

На деятельность кружков качества оказывают влияние субъективные факторы и объективные условия. Однако в основе всех вариантов лежит структурированный, партисипативный метод решения актуальных задач в малых группах.

Обычно задачи решаются за несколько  проходов по этапам т. е. схема имеет  циклический характер.

Рационализация  деятельности организации — это бесконечный переход от решения одной путаницы к решению следующей.

 

Субъекты и  объекты организаторской деятельности

Организационная культура

 

Организационная культура — это  новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний — организационного поведения (ОП), которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях: