Организационно-экономический механизм обеспечения устойчивости организации

Вторая фаза – стратегические меры стабилизации. Параллельно с реализацией первоочередных мер начинается углубленная проработка главных стратегических направлений и комплекса мер, дающих основной результат, но требующих более длительного периода (4-5 кварталов) реализации. Внедрение и реализация всего ОЭМС занимает около года-полутора лет. Основной целью данной фазы является стабилизация деятельности предприятия и создание условий для обеспечения в перспективе устойчивого роста предприятия.

Основные этапы данного  блока:

1. Мониторинг внешней  среды и анализ производственно-технического  и организационно-управленческого  потенциала предприятия. Определение  на основе данного исследования  уровня инновационного потенциала (УИП) и уровня адаптивности  предприятия (УАП);

2. Выявление основных  факторов (причин), дестабилизирующих  деятельность предприятия;

3. Санация предприятия;

4. Выделение приоритетных  направлений (стратегий);

5. Прогноз, анализ и  оценка возможных вариантов стабилизации  предприятия;

6. Выбор и фиксация  соответствующей базовой стратегии  развития предприятия;

7. Реализация базовой  стратегии развития предприятия.

Для предупреждения дестабилизации деятельности предприятия необходимо осуществлять постоянный мониторинг основных показателей деятельности и внешней  среды.

В процессе мониторинга определяется инновационный потенциал (состояние оборудования, степень новизны технологии, уровень качества производимой продукции, новизна ассортимента продукции и используемых сырья и материалов, а также уровень квалификации управленческого персонала, его укомплектованность и т.д.), уровень адаптивности предприятия (гибкость реагирования на изменения спроса на товарном рынке, рентабельность продаж, склонности и навыки менеджеров, способность управленческого персонала своевременно реагировать на изменения внешней среды, наличие команды и корпоративного духа и т.д.).

Необходимо отметить, что технологически мероприятия первой и второй фаз механизма стабилизации можно выполнять параллельно. Но первейшей задачей должна быть остановка дестабилизации и дальнейшего ухудшения деятельности предприятия, то есть достижение цели первого блока.

В процессе анализа может  выясниться, что некоторые важнейшие  функции (стратегическое развитие, финансовое планирование и маркетинг) никто  не осуществляет. В этом случае рекомендуется  создать соответствующие службы и реорганизовать прежнюю организационную  структуру предприятия. Для реализации функций вновь создаваемых служб  необходимо организовать специальный  цикл переподготовки руководителей  среднего и высшего звена.

Под санацией предприятия  понимается преодоление его производственной несостоятельности. Целью санации  предприятия в условиях переходной экономики является сохранение предприятия  в качестве самостоятельной производственно-технологической  единицы. Мероприятия данного этапа  стратегической стабилизации предполагается выполнять совместно с консалтинговой компанией или аудиторской фирмой. Усилия всех подразделений должны быть сконцентрированы службой стратегического  развития на решение ключевых вопросов, дающих главный вклад в конечные результаты. У персонала создается  мотивация на результат, на эффективную  работу в команде.

2. Разработка антикризисной стратегии предприятия

 

Современные условия хозяйствования характеризуются сложностью, взаимной обусловленностью отдельных видов  деятельности и фаз динамичного  развития предприятия. Устойчивость функционирования любой экономической системы во времени в условиях неопределенности обеспечивается посредством разработки и реализации соответствующей стратегии развития в зависимости от стадии развития, целей и задач, преследуемых предприятием.

Развитие элементов стратегического  управления предприятием и становление  так называемого «стратегического стиля» управления в нашей стране непосредственно связаны с переходом от централизованно-управляемой к рыночной экономике. Практически полная самостоятельность в принятии не только оперативных, но и долгосрочных и дорогостоящих решений до сих пор ставит в тупик многих руководителей предприятий.

Можно утверждать, что низкий уровень качества предпринимаемых  руководством стратегических мер на микроэкономическом, региональном и  федеральном уровнях служит серьезным  препятствием реализации продуктивного  потенциала имеющихся в стране ресурсов.

Как свидетельствует мировая  и отечественная практика, разработка и реализация модели стратегии развития предприятия становятся необходимыми при возникновении внезапных  внешних и внутренних изменений, которые вынуждают предприятие  резко менять свои ориентиры. Стратегия  позволяет уменьшить неопределенность в деятельности предприятия, повысить его готовность к непредвиденным ситуациям, определить приоритетные направления  и сконцентрировать на них усилия.

Важным моментом в стратегии  является обеспечение именно общей  направленности изменений различных  частей предприятия, взаимная увязка различных  действий предприятия для достижения целей при имеющихся средствах. Например, в процессе выработки и  реализации стратегии важно преодолевать: расхождение различных видов  деятельности по перспективам сбыта, доходности, обеспеченности ресурсами; осуществление разными подразделениями разнонаправленных и поэтому неэффективных решений; рассогласования между ресурсными комплексами, поступающими на предприятие.

Достижение и поддержание  равновесия на соответствующих рынках: финансовом, рабочей силы, товарно-сырьевой бирже и товаров и услуг, а также элементарных объектов (поставщиков сырья и материалов, средств производства, исследовательских лабораторий и других), взаимодействующих с предприятием, обеспечивают стабильное систематическое поступление ресурсов, их преобразование в готовую продукцию. Таким образом, выполняется главное условие стратегии развития предприятия – обеспечение общей направленности изменений различных видов деятельности и ресурсных комплексов, их взаимная увязка для достижения общих целей предприятия. В процессе разработки и реализации стратегии необходимо учитывать объективные законы и особенности развития предприятия. Эффективность реализации стратегии зависит от правильности ее выбора и возможности достижения устойчивого равновесия на рассмотренных выше рынках и объектах.

В соответствии с теориями катастрофизма, деятельность предприятия  имеет (как и экономика в целом) циклический характер развития во времени. Каждое предприятие развивается  циклично, и периодически на нем  происходят флуктуации, ведущие к  дестабилизации деятельности. Циклы  и флуктуации на предприятии всегда индивидуальны. Но на любом предприятии  основой его развития является цикл деловой активности экономики. Развитие экономики любой страны проходит последовательно все четыре фазы развития: подъем, пик, спад и депрессия. Уровень развития предприятия –  элементарного объекта определенного  региона напрямую зависит от уровня и фазы развития отрасли, региона  и экономики в целом. В то же время структура цикла развития предприятия тесно связана с  жизненным циклом продукции. Следовательно, выработка и реализация комплексной (базовой) стратегии развития должна включать комплексный анализ состояния и взаимодействия циклов: экономики страны, региона, предприятия и продукции.

Основой для разработки стратегии  предприятия является его жизненный  цикл, который определяется жизненным  циклом продукции. Под жизненным  циклом предприятия понимается последовательная смена стадий: «зарождение и рост – стабилизация – кризис» и  их периодическое повторение. Длительность и глубина каждой фазы могут существенно  различаться в зависимости от специфики отрасли, деятельности предприятия  и стоящих перед ним целей. Жизненный цикл предприятия можно изобразить в виде кривой, представленной на рисунке 5.

Рисунок 5 - Жизненный цикл предприятия

На рисунке 5: t – время функционирования предприятия; Р – показатель деятельности предприятия (объем продаж, объем доходов и т.д.); I – стадия зарождения и роста; II – стадия стабилизации; III – стадия кризиса.

Можно выделить три вида базовых стратегий развития по характеру поведения в зависимости от специфики отрасли, тенденций развития и целей, преследуемых предприятиями в условиях переходной экономики: 1) выживания; 2)стабилизации; 3) устойчивого роста. Стратегия выживания – чисто оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия. Стратегия стабилизации – стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объемов продаж и доходов. Она направлена на достижение ранней стабилизации дохода и последующего увеличения прибыльности. Стратегия устойчивого роста – основная стратегия предприятия, выражающая стремление к росту продаж, прибыли, капитала, то есть стратегического развития.

3. Рекомендации по совершенствованию организационно-экономического механизма обеспечения устойчивости на примере ООО «Шоколад.43»

 

 

В рамках анализа организационно-экономического состояния объекта исследования было выявлено, что желательным состоянием для предприятия является достижение устойчивого равновесия в развитии в условиях жесткой конкурентной борьбы, нестабильности внешней среды и прогноза кризисных явлений. Следовательно, это желаемое состояние можно определить как «цель» или «систему целей». С точки зрения стратегического антикризисного управления основным требованием, предъявляемым к цели, является – реальность, то есть осуществимость достижения желаемого состояния. Реальность целей обусловлена:

1) имеющимися в распоряжении  предприятия ресурсами (рабочей  силой, сырьем и материалами,  оборудованием и машинами и  др.) и способностью их экономно  использовать в установленные  сроки; 

2) адаптивностью и восприимчивостью  предприятия к инновациям (ВПИ).

Анализ научных работ  многих авторов, а также организационно-экономическая оценка деятельности объекта исследования, как субъекта малого предпринимательства позволяет провести системную классификацию целей по трем взаимосвязанным признакам и разработать по ним базовую (комплексную) стратегию развития предприятия. Процесс, который необходимо провести на объекте исследования, схематично представлен на рисунке 6

Рисунок 6 – Процесс разработки и реализации базовой стратегии развития предприятия

 

Высокие требования, предъявляемые  к процессу разработки и реализации стратегии развития предприятия, обусловлены динамикой инновационного развития, трудностями, связанными с конкурентной борьбой, ограниченностью ресурсных возможностей предприятий. Важным моментом эффективного управления является достижение и «удержание» устойчивого равновесия во времени во всех сферах деятельности, ресурсных комплексах и фазах производственного процесса. Следовательно, устойчивое развитие возможно за счет комплексного регулирования внутренних зависимостей и внешних связей предприятия. Это требует разработки стратегии развития предприятия в тесной увязке со стратегией стабилизации региона и экономики страны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В результате проведенного исследования можно сделать ряд заключительных выводов, характеризующих решение конкретных задач поставленных в работе.

1. Устойчивое развитие  любой открытой экономики определяется  высокой конкурентоспособностью  ее структурообразующих отраслей, равновесием и сбалансированностью  между ними, согласованностью развития  субъектов микроэкономики. В России  имеет место довольно сильная  дифференциация комплекса таких  структурообразующих отраслей, как  экспорто-ориентированные, работающие на внутренний рынок, инфраструктурные, сегменты сектора социальных услуг. Они различаются не только по конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности, показателям развития и роста, но и по осуществлению воспроизводственного процесса интенсивным либо экстенсивным путем. Нарушение равновесия как внутри этих блоков, так и между ними обусловило и глубокий кризис предприятий, функционирующих в рамках этих отраслей.

2. Кризис в России, как  экономический, так и системный,  стал результатом сочетания ошибок  лиц, принимающих важнейшие стратегические  решения, организационных провалов (субъективного фактора) и постоянного  изменения среды функционирования  субъектов хозяйствования (объективного  фактора). Однако специфика кризиса  в России как в рамках макроэкономики, так относительно хозяйствующих субъектов, состоит также в том, что совпало во времени действие объективных, субъективных, внутренних и внешних факторов, что и привело к системному кризису. Последний обусловил и кризис отечественных организаций. Это обусловлено тем, что любое предприятие является открытой системой, и оно участвует в отношениях обмена, как с контрагентами, так и с государством, финансово-кредитными налоговыми и другими институтами.

3. На особенности кризисных  процессов в России повлияли  и общие закономерности, обусловленные  волнообразным развитием, поскольку  подъемы и спады постоянно  присутствуют как в развитии  макро-, так и микросистем. Волнообразные процессы опираются на категорию времени. Обновление основного капитала, как материальной основы выхода из кризиса, происходит в различных отраслях через определенные промежутки времени. Но в одних отраслях (производящих средства производства, либо ведущих крупное строительство промышленных комплексов, аэропортов и пр.) обновление основного капитала происходит через длительные промежутки времени и требует больших инвестиций. Другие отрасли и сферы (производство товаров, потребительского спроса, торговля, сфера услуг) обновляют основной капитал в течение меньшего времени и используют значительно меньшие объемы финансовых средств. Это в плане цикличности развития экономики и обусловливает периодичность кризисов.