Организационно-экономическая характеристика организации и анализ ее организационной культуры

     В AssiDoman открытость к изменениям является ключевым критерием отбора новых  сотрудников.

     Миссия. Из-за непредсказуемости и неопределенности деловой российской среды компаниям достаточно трудно сформулировать миссию.

     Alfa Laval и AssiDoman представляют собой  примеры - эффективных организаций.  Миссии данных компаний свидетельствуют  о важности для них ясной  и четкой формулировки uелей и задач. Так, президент компании AssiDoman свое видение организации выразил в следующих словах: «Это хорошее место для работы». [14]

     В целом, как показали результаты исследования, адаптивность и вовлеченность являются теми факторами, которые в большей мере влияют на эффективность деятельности предприятий. Согласованность и миссия играют меньшую роль, что объясняется непредсказуемостью российского бизнеса.

     Таким образом, эффективность деятельности организации во многом зависит не только от продуманной внешней стратегии, но и от грамотного построения внутренней организационной культуры.

     2.2 Влияние организационной  культуры на конкурентные преимущества организации 

     В основной массе современных научных  публикаций утверждается, что преуспевающие компании, способные поддерживать прибыльность и финансовый оборот выше нормы, характеризуются тем, что удовлетворяют ряду четко определяемых условий [6]. Шесть из них считаются принципиально важными. Первое состоит в существовании солидных барьеров, препятствующих вхождению посторонних организаций в сферу деятельности таких компаний. Когда другие организации оказываются перед лицом необходимости преодолевать различные препятствия на пути вхождения в бизнес, которым уже занимается ваша организация (например, высокие затраты, специальная технология или патентованные знания, препятствующие появлению других фирм на вашем рынке), у вас будет мало конкурентов, а возможно, и не будет вовсе. Незначительное количество соперников означает возможность больших оборотов для вашей фирмы. Вторым условием является невозможность подмены продукции. Когда другие организации не в состоянии дублировать товар или услуги вашей фирмы и нет иных альтернатив, например, вы являетесь их единственным поставщиком, резонно ожидать, что обороты, вероятнее всего, будут повышенными. Третье условие успеха большая доля рынка, позволяющая вашей фирме успешно вкладывать капитал с использованием эффекта масштаба. Самые крупные игроки рынка могут договариваться о концессиях, прибегать к продажам со скидкой, осуществлять вертикальную интеграцию и даже покупать более мелких конкурентов, добиваясь, таким образом больших оборотов. Четвертое условие заключается в слабых возможностях покупателей при заключении сделок. Если, например, покупатели продукции вашей фирмы попадают в зависимость от возглавляемой вами компании в силу того, что у них нет других альтернативных источников, рост оборотов явится очевидным результатом подобного положения вещей. Пятое условие слабость поставщиков при заключении торговых сделок. Как и при наличии четвертого условия, когда поставщики, не имея других альтернативных подрядчиков, оказываются зависимыми от вашей компании, вы будете иметь более высокий уровень оборота финансов. Поставщики будут вынуждены предлагать вашей фирме предпочтительные цены, удобные для вас планы-графики поставок, повышенные уровни качества и/или более высокопатентованные продукцию и услуги. Шестое и последнее условие определяется существованием соперничества среди ваших конкурентов. Оно способствует отвлечению внимания от стремления состязаться на равных с вашей компанией. Вместо того чтобы мишенью своих коллективных атак выбрать вашу фирму, соперники сражаются друг с другом. В равной степени важным оказывается то обстоятельство, что эта жесткая конкуренция, вероятнее всего, способствует повышению стандартов показателей деятельности индустрии в целом. Стимулы к улучшению деятельности являются продуктом жестокой конкуренции [10].

     Не  может быть сомнения, что все перечисленное  относится к разряду желательных особенностей, которые могут способствовать финансовому успеху. Они в полной мере соответствуют и общепринятому понятию здравого смысла. Примечательно, однако, что в течение последних двадцати лет самые преуспевающие фирмы США не обладали ни одним из этих конкурентных преимуществ. Верхние пять фигурантов последних двух десятилетий фирмы, которые по оборотам финансов в буквальном смысле слова были вне конкуренции, не располагали ни одной из так называемых необходимых предпосылок успеха. Этими наиболее преуспевающими фирмами оказались Southwest Airlines (оборот 21 775%), Wal-Mart (оборот 19 807%), Tyson Foods (оборот 18 118%), Circuit City (оборот 16 410%) и Plenum Publishing (оборот 15 689%) [8].        

     Над этим стоит задуматься. Если бы вы затевали бизнес и намеревались кого-то убрать с рынка, вам почти наверняка пришлось бы держаться подальше от авиалинии, розничной торговли со скидками, распределения продуктов питания, торговли потребительской электроникой и издательского дела. Индустрии из этого списка, возглавляемые пятью самыми преуспевающими фирмами страны, грозят вновь входящим непреодолимыми бедствиями мощной конкуренцией, ужасающими потерями, ширящимся банкротством, по существу полным отсутствием барьеров для появления на рынке новых поставщиков, отсутствием даже намека на возможность какой-то уникальной технологии и массой возможностей замены предлагаемой вами продукции или услуги. Ни одна из упомянутых фирм не занимает в своем производстве лидирующего положения по показателю освоенной доли рынка. И все же именно эти пять фирм превзошли всех соперников, не обладая никакими конкурентными преимуществами.  

     Что отличает эти необычайно успешные фирмы  от других? Как они смогли добиться того, что не удалось другим? Каким  образом Wal-Mart оставила позади Sears и Kmart двух крупнейших в мире розничных торговцев и, фигурально выражаясь, пообедала за их счет? Как процветала Southwest Airlines, когда несколько ее конкурентов просто шли напролом (например, Eastern, Pan-Am, Texas Air, People Express)? Как добивались успеха Circuit City, Tyson Foods и Plenum Publishing, когда их конкуренты настолько быстро сдавали позиции, что теперь едва ли в состоянии сохранить бизнес? Ключевой составляющей в каждом конкретном случае является нечто не вполне различимое, что-то не очень явное, но гораздо более сильное, чем перечисленные выше рыночные факторы. Главной отличительной особенностью этих преуспевающих компаний, их самым важным конкурентным преимуществом, наиболее мощным фактором, который все они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, является культура их организаций.        

     Успех названных фирм определялся скорее ценностями компаний, чем отношением к рыночным силам; скорее заповедями личностного свойства, чем завоеванием  позиций в конкурентной борьбе; скорее заботой о понимании ситуации, чем проблемами ресурсного преимущества. По существу, даже трудно назвать хотя бы одну процветающую компанию, которая воспринималась бы лидером в своем деле и не обладала бы вполне различимой, без труда связываемой только с нею организационной культурой. Вспомните имена наиболее преуспевающих фирм, начиная с таких ныне всем известных гиппопотамов, как Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonalds, Merck, Microsoft, Rubbermaid, Sony, Toyota, и кончая малыми начинаниями в деле предпринимательства. Буквально каждая лидирующая организация, которую вы сможете назвать, будь она малой или крупной, обладает сложившейся, хорошо видимой культурой, четко распознаваемой ее наемными работниками. В ряде случаев она закладывалась основателем фирмы (например, Уолтом Диснеем), иногда формировалась постепенно, по мере того как организация принимала вызовы окружающей среды и преодолевала воздвигавшиеся извне препятствия (например, Coca-Cola). Культуру некоторых организаций последовательно развивали команды менеджеров, ставивших себе задачу систематического улучшения показателей деятельности своей компании (например, General Electric)[22]. Короче говоря, стремясь изменить корпоративную стратегию, расширить присутствие на рынке или добиться технологических преимуществ, преуспевающие компании осуществляют нечто особенное внутри себя. Хотя стратегия, рыночное присутствие и технологии, несомненно, важны, преуспевающая фирма ставит во главу угла иную силу. Она появляется благодаря способности совершенно уникальной корпоративной культуры уменьшать степень коллективной неопределенности (иначе, упрощать общую для всех сотрудников систему интерпретации), создавать общественный порядок (т. е. вносить ясность в ожидания членов коллектива), обеспечивать целостность (за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми как вечные и передаваемые из поколения в поколение), создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу путем связывания членов группы в одно целое и освещать видение будущего, давая тем самым заряд энергии для движения вперед [14]. Таким образом, фирма черпает силы при развитии и умелом ведении корпоративной культуры.  
 
 
 
 

     2.3 Анализ состояния корпоративной культуры (на примере ООО «Торговый Дом «Барди») 

     Администрация ООО «ТД «Барди» осуществляет целенаправленную деятельность по формированию ситуации, в которой ценности фирмы и коллектива, работающего в ней (или, хотя бы, кадрового ядра коллектива), совпадают.

     Кадровое  ядро магазина стало и сообществом "неформальных лидеров" (референтной группой, задающей тон в поведении, работе, культуре). Дух единой команды предполагает наличие благоприятного внутреннего климата в коллективе.

     Можно выделить следующие элементы корпоративной  культуры, проявляющиеся в «Торговом доме»:

     - прием руководством фирмы своих  сотрудников независимо от ранга.  Для этого выделено определенное  время, причем сотрудник может  обратиться на подобном приеме  с любым предложением или вопросом, как служебным, так и личным;

     - вполне допустим разговор руководителя с подчиненными за чашкой чая или кофе;

     - работники получают благодарность  за успешную работу: хвалят - прилюдно, выговор - только с глазу на  глаз.

     В фирме идет процесс вовлечения сотрудников  в управление фирмой, дополнение формальных служебных отношений неформальными контактами.

     Совершенствованию неформальных контактов должно предшествует изучение существующих каналов неофициальной  коммуникации внутри фирмы. В фирме  проводятся анонимные опросы, руководители ведут непосредственные наблюдения, беседуют с линейными руководителями и специалистами.

     Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат:

     - существует доверие между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками  и руководством - с другой;

     - в фирме идет свободное движение информации "по горизонтали" и "по вертикали";

     - для офиса и магазина характерно постоянное сотрудничество в работе, уверенность сотрудников в своем статусе;

     - восприятие каждым сотрудником  задач организации осуществляется  как "своих, непосредственно его касающихся, проблем".

     Были  выделены следующие сильные стороны  корпоративной культуры ООО «ТД «Барди»:

     1. Сотрудников объединяет чувство,  что все они работают ради  одной ясно определенной цели.

     2. Каждый человек знает, какая  конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и отделами.

     3. Каждый сотрудник исходит из  того, что его коллеги относятся  к своим участкам работы так  же ответственно, как и он сам  - к своему.

     4. Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.

     5. Люди искренне желают друг  другу успеха. Если один из  сотрудников замечает, что его  коллега делает что-то неправильно,  он укажет на это сразу и  не будет дожидаться, когда ошибка  будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.

     6. В компании царит взаимное  доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет  своим положением и возможностями. 

     7. Есть общее ощущение стремления  к успеху. Каждый понимает, что  повседневные мелкие дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.

     8. Все знают, что могут попросить  коллегу о помощи. Работа организована  так, что никто не обязан  делать все в одиночку.

     9. Люди могут пересекать границы отделов, помогая друг другу.

     10. Люди приходят на работу с  удовольствием, а не только  за тем, чтобы прокормить себя  и семью. 

     11. При желании каждый может внести  предложение или поучаствовать  в работе, которая не входит  в его компетенцию. 

     12. Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.

     В ООО «Торговый Дом «Барди»  разработаны Корпоративный кодекс, к котором определены  главные корпоративные стандарты компании:

     1. Общие стандарты:

• Корпоративность: мы ценим людей, обладающих корпоративным мышлением, способных пожертвовать (при необходимости) личными интересами, готовых работать на общий результат с полной отдачей. Мы ожидаем, чтобы каждый сотрудник относился к общему делу как к своему личному. Совпадение убеждений сотрудника с ценностями и убеждениями компании позволяет добиваться совместного успеха.
• Нацеленность на результат: мы уважаем сотрудников, способных достигать поставленные цели. Мы  оцениваем их по конечному результату.
• Настойчивость: мы ценим людей, которые добиваются цели, решения поставленных перед ними вопросов. Не пасуют перед преодолимыми препятствиями и действуют в соответствии с этическими нормами.
• Деловитость: мы приветствуем в своей компании сотрудников трудолюбивых, предприимчивых, способных рационально использовать свой трудовой потенциал.
• Делегирование полномочий: мы ожидаем от своих сотрудников участия в контроле и выполнении задач, поставленных перед компанией.
• Ответственность мы уважаем тех, кто умеет держать ответ за свои действия.
• Системность мышления: мы ожидаем от наших сотрудников умение рассматривать ситуацию в широком контексте, определять причины возникновения проблем, находить способы предотвращения их в будущем, видеть, анализировать и прогнозировать, как решения отражаются на других (людях, отделах, компаниях).
• Готовность к изменениям: мы поощряем  людей, обладающих такими качествами как готовность признавать собственное несовершенство, открытость к изменениям, способность воспринимать критику, делать выводы.
• Обучаемость и обучение: мы поощряем желание обучаться новому и готовность передавать накопленные знания и опыт. Приоритетом нашего предприятия является профессиональный и личностный рост сотрудников.
• Право на ошибку: мы считаем, что сотрудник имеет право на ошибку. Глупый человек не тот, который ошибается, а тот, который настаивает на своей ошибке. Мы ценим способность признавать и исправлять свои ошибки.
• Взаимовыручка и взаимопомощь: мы готовы оказывать помощь в решении проблем сотрудников, которые внесли вклад в развитие компании.
• Доброе имя Компании: сначала мы работаем на имя, потом имя работает на нас.