Организационно-экономическая характеристика организации и анализ ее организационной культуры

     Роли  лидера в адхократической культуре:

     Новатор. Личность талантливая и созидательная. Лидерство основано на предвидении  лучшего будущего и поддержке  в этом других.

     Провидец. Личность, помыслами ориентированная  в будущее. Признаки этого стиля лидерства - стратегическое планирование и непрерывное совершенствование текущей деятельности.

     Следует отметить, что культура, будучи совокупным отражением индивидуального опыта, представляет собой крайне стабильное явление. В настоящее время, стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности, и, организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться организацией, вообще не способной на изменение.  

     1.3 Развитие организационной  культуры 

     Эдгар Шайн, долгое время занимающийся изучением вопроса, считает, что "культуру можно анализировать на нескольких уровнях, причем термин уровень характеризует степень, в которой данное культурное явление видимо для наблюдателя. Определенная путаница в определении содержания культуры на самом деле происходит вследствие нерасчлененности уровней ее проявления".[12]

     Шайн  выделяет три уровня организационной  культуры:

     Артефакты - уровень, который включает в себя все явления, которые человек  видит, слышит и чувствует, когда  сталкивается с новой группой, имеющей  незнакомую культуру. Артефакты могут включать видимые результаты деятельности группы, а именно: архитектура ее физической среды, ее язык, технологии или товары, художественные произведения и ее стиль, воплощенный в одежде, манере обращения, эмоциональных проявлениях, мифах и историях, распространяемых об организации, обнародованных перечнях ценностей, соблюдаемых ритуалах и церемониях и т.д. Наиболее важным моментом, касающимся данного уровня культуры, является то, что его легко наблюдать, но очень тру дно расшифровать. Другими словами, наблюдатель может описать, что он видит и чувствует, но не может, опираясь только на это описание, определить, что означают те или иные явления для данной группы, и вообще отражают ли они важные предположения, лежащие в основе культуры. Особенно опасно пытаться сделать выводы относительно более глубоких предположений только на основе артефактов, поскольку интерпретации человека будут неизбежно являться проекцией его собственных чувств и реакций.

     Разделяемые ценности. Научение всей группы в конечном итоге отражает чье-либо исходные ценности, чье-либо представление о том, что должно быть иным по сравнению с уже существующим. Когда группа только создается или когда она сталкивается с новым заданием, вопросом или проблемой, первое, что предлагается в качестве решения, отражает собственные предположения некоторых людей о том, что правильно, а что нет, что будет работать, а что не будет. Люди, которые главенствуют в группе, способные влиять на нее, чтобы та выбрала определенный подход к проблеме, позже будут определены как "лидеры" или основатели, но сама по себе группа пока не имеет никакого общего знания, поскольку она еще не осуществила общего действия в ответ на новую проблему. Поэтому любое предложение может получить статус ценности только с позиции группы, независимо от того, насколько твердо человек, вносящий предложение, будет уверен, что излагает абсолютно доказанную истину. Пока группа не предпримет совместного действия, и ее члены вместе не увидят результат такого действия, нет разделяемой основы для определения того, что фактически существует и является реальным. Если менеджер убеждает группу действовать в соответствии с его представлениями, если решение срабатывает и группа разделяет ощущение этого успеха, тогда осознанная ценность начинает процесс когнитивного преобразования.

     Сначала она преобразуется в разделяемую  ценность или убеждение, и в конечном итоге в разделяемое предположение (если деятельность, которая на нем  основывается, будет оставаться успешной). Если будет происходить процесс преобразования - а он будет происходить только в том случае, если предложенное решение будет продолжать работать, означая таким образом, что оно "правильное" в неком более широком смысле и должно отражать точную картину реальности члены группы постараются забыть, что поначалу они не испытывали уверенности и что ранее предложенный образ действий оспаривался и испытывал противодействие. Не все ценности подвергаются такому преобразованию. Во-первых, решение, базирующееся на определенной ценности, может работать ненадежно.

     Только  те ценности, которые допускают физическое и социальное подтверждение и  которые продолжают надежно работать, когда группа решает свои проблемы, будут преобразованы в предположения.

     Во-вторых, области ценностей, имеющие отношение к менее контролируемым элементам окружающей среды, к эстетическим или моральным вопросам, вообще не могут быть подвергнуты испытанию. Таким образом, совокупность ценностей, которая становится составной частью идеологии или философии организации, может служить примером или образом действий, который позволяет справляться с неопределенностью в неконтролируемых и трудных по своей сути ситуациях.

     Базовые предположения. Если решение проблемы сработает неоднократно, оно становится само собой разумеющимся. К тому, что однажды было гипотезой, поддержанной только интуицией или ценностью, постепенно начинают относиться как к реальности. Базовые предположения становятся настолько само собой разумеющимися, что в культурной общности обнаруживается лишь незначительные вариации поведения. Фактически, если базовое предположение твердо поддерживается в группе, ее члены сочтут поведение, основанное на любой другой посылке, непонятным.

     Шайн  считает, что "хотя сущность культуры группы заключается в модели разделяемых, само собой разумеющихся базовых предположений, культура будет проявлять себя на уровнях наблюдаемых артефактов и совместно поддерживаемых ценностей, норм и правил поведения. [14] При анализе культуры важно понять, что артефакты легко наблюдать, но трудно расшифровать, и что ценности могут отражать лишь объяснения поступков и намерений задним числом или определенные стремления. Чтобы понять культуру группы, следует попытаться проникнуть в ее общие базовые предположения и осознать процесс научения, благодаря которому эти предположения закрепились.

     Поэтому самой важной проблемой для лидера является то, как добраться до более глубоких слоев культуры, как оценить функционирование предположений, сделанных на каждом уровне и как справляться с тревогой, которая возникает, когда эти предположения оспариваются".

     Таким образом, можно определить развитие организационной культуры как достаточно сложный элемент «пирамиды» под названием развитие предприятия. Так же развитие культуры происходит совместно с развитием самой организации, а предпосылки этого движения зависят от потребностей в  меньшей или большей степени от самой организации и её руководства. 
 

     2. Организационно-экономическая  характеристика организации  и анализ её  организационной  культуры 

     2.1 Взаимосвязь между  организационной культурой и эффективностью деятельности организации 

     Поскольку существуют три ведущих типа экономической  культуры, которые удачно сочетаются с рыночным механизмом, постольку  эффективные национальные модели рыночного  хозяйства группируются в три  основные региональные разновидности:

     1) англо-саксонская либеральная модель («протестантский капитализм» США, Великобритания, Австралия, Новая Зеландия), для которой характерна тенденция минимизации государственного регулирования, основанного в основном на правовом регулировании хозяйственной жизни;

     2) западноевропейская (континентальная)  социал-демократическая модель («католико-протестантский  капитализм» Франция, Скандинавские  страны, Германия и большинство  прочих стран Западной Европы), предполагающая «сильное» государство, активно участвующее в хозяйственной жизни, причем главное внимание уделяется социальной политике;

     3) дальневосточная патриархально-корпоративная  модель («конфуцианский капитализм»  - Япония, Южная Корея, Тайвань,  Китай), когда «сильное» государство активно регулирует и направляет хозяйственную жизнь страны, занимаясь преимущественно стратегией экономического роста.

     Именно  из этих трех основных типов современные  россияне и должны выбирать, «делать  жизнь с кого». Однако этот выбор  отнюдь не абсолютно свободен: характеристики отечественной экономической ментальности предопределяют притяжение к одним региональным моделям и отталкивание от других [6].

     Организационная культура основной и наиболее трудный  объект управления.

     Изменения организационной культуры являются наиболее сложными из всех возможных организационных изменений.

     В настоящее время интерес к  изучению взаимоотношений между  организационной культурой и  эффективностью возрастает. Значительное число публикаций посвящено стратегическим аспектам развития организации, в них культура рассматривается как конкурентное преимущество компании.

     В то же время ощущается дефицит  работ, отражающих многоаспектный анализ взаимовлияния организационной  культуры и эффективности деятельности предприятий в современной России. Цель исследования - изучение влияния организационной культуры на эффективность. Многоаспектность анализа обусловлена применением методов количественного и качественного социологического исследования.

     Количественное  исследование было направлено на выявление возможностей применения модели Дэнисона к российским условиям. Выборка составила 179 дочерних предприятий действующих в Москве и Санкт-Петербурге иностранных компаний, головные офисы которых расположены в Канаде, Германии, Финляндии, Франции, Швеции и США. Численность сотрудников на них не менее 15 человек. Опыт работы на российском рынке не менее двух лет. В исследовании приняли участие генеральные менеджеры дочерних компаний или менеджеры по управлению персоналом, для обобщения результатов применялись методы факторного и регрессионного анализа. [22]

     Каждому из четырех параметров организационной культуры были сопоставлены три переменные [Приложение I]. Так, вовлеченность описывалась с помощью таких переменных, как передача полномочий, командная ориентация, развитие способностей; согласованность - ключевые ценности, согласие, координация и интеграция; адаптивность - организационное обучение, ориентация на клиента, создание изменений; миссия - видение, цели и задачи, стратегия.

     Вовлеченность

     Рабочим компании, принявшей участие в  исследовании, было предложено выбрать  между дополнительной выплатой, равной их месячной зарплате, или возможностью посетить высококачественный однонедельный тренинг. Большинство сотрудников сделали выбор в пользу дополнительного обучения. Это отражает высокую значимость для них возможности развития.

     AGA продемонстрировала, как вовлеченность и чувство принадлежности команде зависят от места работника в организации. В этой компании четко прослеживаются две субкультуры. Первая - это высший менеджмент, а также сотрудники отдела продаж и финансового отдела. Они в большинстве своем являются молодыми, новыми для компании работниками, открытыми нетрадиционным стилям управления и высокомотивированными. Вторая сотрудники производственного отдела, более старшего возраста, которые работают в компании не один год. Их устраивает существующий уровень оплаты труда, они не стремятся к изменениям. Обе группы высокомотивированы быть членами подгрупп, но не ассоциируют себя с компанией в целом. Также они склонны видеть причину неэффективности компании в деятельности другой группы.

     Согласованность

     AGA и Alfa Laval имеют серьезные проблемы  с координацией и интеграцией,  обусловленные неодинаковым отношением  работников к функциональным  обязанностям и неразвитыми коммуникациями  между отделами. В каждой компании  были заданы вопросы о ключевых ценностях организации. В целом ответы продемонстрировали высокую значимость этих ценностей для рабочих. В то же время в некоторых ответах отражалось стремление к обеспечению полноты и неприкосновенности существующей авторитарной модели управления.

     Адаптивность. Адаптивность является критическим  параметром российского бизнеса. Наиболее интересные формы адаптации наблюдались  на Alfa Laval и Lift. Для того чтобы выжить в сложных экономических условиях, Alfa Laval быстро изменила фокус деятельности с производства оборудования для молочной промышленности на производство теплообогревателей. Lift был вынужден изменить первоначальную концепцию производства, продажи и обслуживания элеваторов в России и сконцентрироваться на обслуживании элеваторов любого производителя. В этих компаниях хорошо понимают важность адаптивности, в них ярко выражена деятельность, связанная с организационными изменениями.[14]