Организационное поведение

    Однако на практике, особенно на ранних стадиях развития организации (рождение, рост, становление, закрепление на рынке), субординационный принцип организационных отношений так не соблюдается. Существуют отношения сотрудников под решение определенных задач, отношения, подчиненные требованиям главы организации, который, считает всех работников своими подчиненными. Поэтому он может давать указания и распоряжения любому работнику, даже не поставив в известность его непосредственного руководителя. Он может, например, вызвать работника к себе в кабинет, дать ему задание, а потом вызвать его руководителя для делового разговора и не обмолвиться ни словом о том, о чем он говорил только что с его подчиненным. А когда этот руководитель возвращается на свое рабочее место, он узнает от своего подчиненного о том, что тот получил срочное задание от шефа. Так шеф, сам того не ведая, вторгается в сферу компетентности своего топ-менеджера. И такое поведение становится нормой, хотя на самом деле это – издержки развития организации на ранних стадиях, которые можно назвать болезнями роста.

    Но  когда организация разрастается, захватывая новые рыночные сегменты, когда возникает конкурентная внешняя среда, тогда наступает конкурентная внешняя среда, тогда наступает необходимость в организационной внутрифирменной упорядоченности. ¹²Появляются специализированные подразделения (отдел маркетинга, отдел рекламы и связей с общественностью, отдел логистики, отдел управления персоналом и др.), включаемые в общую работу всех подразделений. А это предполагает широкий спектр согласования с разными по положению работниками всех уровней и звеньев управления. Они вынуждены «утрясать» те проблемы, которые постоянно возникают на «стыках» подразделений. И чем больше «разрастается» организация, тем больше подобных проблем возникает. В этой ситуации обостряется потребность в отваживании координирующих сил организации, особенно там, где подразделения очень «завязаны» между собой, но его работники не могут договориться, а также там, где какое-то подразделение сильно зависит от других, но не может на них повлиять.

    Это особенно происходит тогда, когда в  организации культивируется иерархическая заданность служебных отношений. И тогда возникает острое противоречие между субординационным и координационным характером организационных отношений. С одной стороны, работники подразделений «зашорены» решением своих функциональных задач, нередко в ущерб общему делу. Но, с другой стороны, интересы общего дела требуют взаимосогласованной работы всех подразделений, где отлаживаются их «деловые связки» в решении совместных проблем. Это противоречие является основным в организационной системе управления организацией.

    Проблема  состоит в том, чтобы найти  оптимальное сочетание субординационных и координационных сил во времени  и пространстве. Консультационная практика подтверждает, что эта проблема может быть успешно решена в том случае, если работники переживают состояние приобщенности к делам той организации, в которой работают. И наоборот, эта проблема очень трудно решается тогда, когда работники переживают прямо противоположное состояние: отчужденность от дел организации.

    Как известно, недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.¹³

    Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое  позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организации.

    Чем выше степень разделения труда и  теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.¹⁴ Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В небольших организациях, где все служащие знают друг друга, легко создается рабочий коллектив и добиться координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

    Различают следующие виды взаимозависимости  подразделений предприятия.

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.

    Пример: Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например, автомобильный завод, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между  собой не связаны. Степень координации  их деятельности минимальна.

2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.
3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом другого, и наоборот.

    Пример: Железные дороги. Когда ремонтная  служба заканчивает обслуживание поезда, то подготовленный к эксплуатации состав является результатом работы (выходом) данной службы. В то же время отремонтированный поезд становится вводимым фактором службы движения. Когда служба движения передает вагоны поезда в ремонт, то они становятся результатом работы службы движения и вводимым фактором ремонтной службы. Ясно, что эта тесная взаимосвязь приводит к необходимости координации работы ремонтной службы и службы движения.

    При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно.¹⁵ Для обеспечения обоюдной взаимозависимости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимозависимости – планирование (работы людей и производства).

    По  своему характеру координационная  деятельность бывает четырех видов:

• превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;
• устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
• регулирующая, т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы;
• стимулирующая, т.е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

    Наряду  с согласованием деятельности подразделений предприятия координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.¹⁶

    Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его  сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.¹⁷

    Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать свою деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

    Если  для неформальной координации не создано надлежащих условий или  если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий.

    Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям  используются два подхода к индивидуальной координации. Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Второй подход – деятельность специально назначенного координатора.

    Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп – будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые, и задачи организации. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая соображений своих коллег.

    Комиссии  выполняют широкий спектр работ  с различной степенью ответственности. С точки зрения их места в структуре  организации они могут быть линейными  и функциональными, официальными и  неофициальными. В целом комиссия представляет собой группу лиц, на которых возложено решение специальной задачи.

      Субординационное  поведение — частный случай взаимного поведения стоящих на разных уровнях организационной иерархии и использующих при общении дополнительную программу. В случае так называемого автократического стиля руководства вышестоящее лицо играет роль «Родителя», а нижестоящее — «Дитя».

      Этот  стиль был типичным для эпохи  феодализма, и его реликты можно  наблюдать в армии и школе, где неравенство распознается не столько по возрасту и знакам отличия, сколько по осанке. В случае демократического стиля, независимо от дистанции, общение происходит на одном уровне: «Взрослый — Взрослый».¹⁸

      Болезнь программы — дополнительный шизмогенез бывает двух видов. Верхний вид: руководитель все больше третирует подчиненного по мере того, как тот идет на уступки; нижний — подчиненный все упорнее не подчиняется, а руководитель все более уступает (в результате, программа инвертируется). Причиной нижнего шизмогенеза чаще всего бывает неспособность к руководству, а причины верхнего — психологическая несовместимость, неспособность деперсонифицировать должность, заменив личное отношение к подчиненному деловым.

      По  этой причине административная практика (должностные инструкции, аттестация) обращает на это основное внимание, борясь в первую очередь с придирками, проработками, чтобы предотвратить шизмогенез.

      Что касается профессиональных качеств, то здесь обращается внимание на разные методы руководства, типы руководства, требующие разных способностей, модели карьеры и роли, которые свидетельствуют о характере несоответствия руководящей должности.

      Существуют  три основных поведенческих типа руководителей: «бригадир»- возглавляет небольшую группу, вдохновляет ее личным примером и ведет за собой; «генерал» — он находится позади фронта работ на командном пункте, осуществляет тактическое маневрирование и в связи с этим перераспределяет наличные материальные и людские силы; «дирижер»— руководит хорошо отлаженной большой административной системой, с четким распределением обязанностей и равномерным делегированием полномочий.¹⁹

      В связи с актуальным вопросом — может ли всякий при известных обстоятельствах стать руководителем, мировая практика последовательно создала три модели карьеры: «талант плюс протекция», «лестница» — движение вверх по административной иерархии, начиная с самого низа и не пропуская ни одной ступени, «профессионал»— выдвинутый на конкретный руководящий пост, минуя нижестоящие ступени, и отвечающий по профессиональным качествам именно этому посту.

      Руководитель, соответствующий своей должности, играет только одну поведенческую роль — круглого лидера, сочетая в себе качества формального и неформального лидера одновременно.²⁰

      В противном случае в силу своего характера  он играет одну из других четырех ролей: «мастер» заменяет отсутствие способностей к руководству качествами отличного специалиста: «боец в джунглях» полагает, что руководящая должность — это поле боя, и обязанность руководителя — бороться во имя побед; «игрок» превращает штатное расписание в шахматную доску, а персонал—   в фигуры, переставляемые на доске; «компанейский человек» подкупает подчиненных вниманием, простотой, демократизмом.²¹