Организационно – управленческий анализ деятельности ВЧДЭ-Э 03 ПТО ст. Карымская

 

 

 

 

     Таблица 3. Модель оценки профессиональных качеств руководителя

Критерии оценки	Факторы, определяющие критерии	Соответствие оцениваемого сотрудника необходимым качествам в (%)
Знание экономики (методов планирования, экономического анализа).	математические способности; высшее экономическое образование.	70%
Умение выбирать средства и достижения наилучшего результата поставленной цели.	Нестереотипность мышления; умение легко устанавливать и поддерживать контакты с окружающими людьми.	50%
Способность подбирать кадры.	Ответственность, доброжелательность; умение легко устанавливать и  поддерживать контакты с окружающими  людьми; пунктуальность, проницательность, недоверчивость.	99%
Способность поддерживать дисциплину.	Умение настоять на своем мнении или  решении, когда необходимо; стрессоустойчивость, способность к быстрой саморегуляции.	50%
Умение целесообразно планировать  работу аппарата управления.	Эмоциональная устойчивость, социальная зрелость;	60%
	энергичность.
Координирование действий всех служб  и подразделений как единую систему  управления.	Властность; умение настоять на своем  мнении или решении, когда необходимо.	75%
Умение проявлять высокие требования к себе и подчиненным.	Эмоциональная устойчивость; умение настоять на своем мнении или решении, когда  необходимо; стрессоустойчивость, способность к быстрой саморегуляции.	90%
Умение проявлять оперативность  и четкость в решении оперативных  вопросов.	коммуникабельность, энергичность, оптимизм; нестереотипность мышления.	50%
Знание правоведения, нормативных  документов.	Высшее образование (юридическое).	10%
Умение работать с командой.	Общительность, сдержанность, серьезность; предпочтение стратегии сотрудничества или компромисса при разрешении конфликтных ситуаций.	99%

 

 

          

    Анализ Начальника ПТО

1. Управленческая решетка Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid)

Рис.1.Управленческая решетка Блейка-Моутона

Начальник ПТО по управленческой решетке имеет стиль:

 «Жесткий руководитель» (координата 9:1) – некоторое время результаты высокие, но большая текучесть

Этот стиль управления характеризуется  тем, что управленец не ждет от подчиненных  никакой инициативы, видит в них  простых исполнителей тех распоряжений, которые он дает. Начальник ПТО думает только о выполнении плана, с потребностями своих сотрудников не считается и не придает большого значения тому, какая атмосфера царит в коллективе. Оценивает людей только по результатам труда и без колебаний наказывает провинившихся.

2. Дуглас Мак-Грегор (1906 - 1964) — американский социальный

психолог, который предложил теорию X и теорию Y, которые объясняют мотивацию работников.  
Начальник ПТО по  Дуглас Мак-Грегор имеет:

 

«Теория X» - проявление авторитарного  стиля управления, с централизованной властью и жестким контролем. 

Теория Х гласит:                                                          
1. Сотрудники генетически ненавидят работу и стараются ее избежать.  
«Средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе» Дуглас Мак-Грегор  
2. Исходя из пункта 1, сотрудников надо принуждать, их надо контролировать и подвергать наказаниям.

«Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать, направлять и запугивать большую  их часть, что вынудит их внести свой посильный вклад в достижение целей организации». 

3. Большинство сотрудников старается  избежать ответственности, ищет  стабильности и лишен честолюбия. 

«Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится  ответственности, не обладает особыми  амбициями и ищет, прежде всего, защищенности».

 

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

           

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Начальник ПТО может поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.

Рис.2. Трехосевая таблица Реддина

 

 

  Начальник ПТО:

Доброжелательный автократ —  активный менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение.  Это менеджер, который знает, чего хочет, и знает, как получить это, не вызвав обиды или негодования. Его работа более эффективна.

 

                                         Рис. 3 Модель Дугласа МакГрегора

 Начальник ПТО - Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Глава 3. Управление эффективностью системы менеджмента  
организации

3.1.Принятие управленческого решения

 

         Таблица 4. Проблемные ситуации и методы их разрешения

 

Проблемная ситуация	Способы решения
Недостаток высококвалифицированных  кадров	Проведение курсов по повышению квалификации, переквалификация работников.
Принятие управленческих решений  в условиях неопределенности	внедрение  информационно советующих систем, консультации специалистов.
Недостаточно проработанная организационная  структура	Налаженный контакт взаимодействия сотрудников организации, доведение  информации до рядовых сотрудников
Более высокие темпы выполнения работы	Введение системы поощрения, премирование работников фирмы
Высокая текучесть кадров	Подбор персонала со стажем работы, с высшим образованием, повышение  тарифной савки.

 

В процессе анализа кадровой политики ПТО были выявлены следующие проблемы: 
- При отборе кадров используется только один метод – собеседование.  
- Существуют жесткие требования к персоналу, за малейшее отклонение от установленных норм, то есть отсутствует гибкость в управлении персоналом. 
-  Проводится не достаточно мероприятий по активизации персонала, его мотивации на труд, так как не видна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия.  
- Отсутствует четко отлаженная система работы с кадрами в области повышения их квалификации, редко проводится аттестация кадров.

- Мало внимания уделяется процессу адаптации персонала.

 

 

Пути решения

- Ранее уже говорилось о том, что при отборе кандидатов на должность в Полоцком вагонном депо используется только один метод – собеседование. 
Для совершенствования процесса отбора и найма персонала можно предложить принимать участие в собеседовании, кроме начальника отдела, непосредственному руководителю того структурного подразделения, где в дальнейшем человек будет работать. 
- Кроме этого, следует уделить отдельное внимание работе по формированию кадрового резерва.

Этой работой должен заниматься кадров под руководством главного инженера. Подготовка кандидатов резерва может  проводиться на основании индивидуального  плана работы, составленного непосредственно  претендентом совместно с кадровым аппаратом и утвержденным руководителем  предприятия. Выбор формы обучения кандидатов резерва должен зависит  от уровня их специального образования, прохождения ими квалификационной учебы, стажа работы. Основной формой подготовки резерва кадров может является обучение специалистов непосредственно на производстве: 
- замещение отсутствующего руководителя на период командировки, болезни, отпуска; 
- привлечение к подготовке и участие в работе семинаров, совещаний, к выступлению с докладами перед специалистами предприятия.

- участие в разработке предложений  по улучшению производственной  деятельности предприятия. 
Анализ результатов подготовки кандидатов резерва должен проводиться ежегодно. По результатам проведенного анализа может быть сформирован резерв на следующий год.  
- Мотивация сотрудников.

1. Расходы на социальную поддержку  сотрудников (средства на  поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар, наводнение и др. чрезвычайные ситуации).

 
2. Расходы на работу по обучению  сотрудников, повышению их квалификации; 
3. Общие расходы предприятия на мотивацию труда сотрудников (премирование лучших сотрудников, определяемых на уровне предприятия, включая оплату ценных подарков наиболее отличившимся сотрудникам). Как правило, награждение проводится только в дни официальных праздников (день железнодорожника и др. государственные праздники) - это, то что уже есть кратко.

Целесообразно было бы увязать размеры  вознаграждения, выплачиваемого отдельному работнику, с результатами работы отдельной  бригады или структурного подразделения, в котором он работает. Для этого  необходимо сумму средств, выделяемую для выплаты работникам вознаграждения, поставить в зависимость от результатов  работы соответствующего подразделения. При этом должен учитываться трудовой вклад коллектива работников структурного подразделения в общий итог работы организации.

На предприятии можно было бы внедрить следующие мероприятия: 
Разработать и утвердить графики, планы, мероприятия по таким направлениям кадровой политики, как:

- оценка работы сотрудников  и аттестация руководителей;

- план ротации сотрудников на  конкретный срок, порядок материального  поощрения сотрудников, формы  и методы морального поощрения  сотрудников (виды, статус таких  поощрений и нормы их применения);

- корпоративные праздники (сценарии  их проведения и возможные  расходы), порядок представления  и размерность кадровой информации, поступающей на этот уровень  управления, заседания управленцев  по кадровым вопросам.

-Оценка персонала. Для решения этой проблемы предлагается разработать и внедрить программу по оценке и расстановке кадров.

Оценка исполнения работы персонала  важна, прежде всего, при характеристике работника, уже занимающего определенную должность, для оценки того, соответствует  ли он занимаемой должности. Оценка потенциала (личных качеств) имеет решающее значение при отборе кандидатов на руководящие  должности. 

3.2. Анализ эффективности  системы управления и предложения  по ее совершенствованию

 

      Таблица 6.План мероприятий по совершенствованию эффективности системы

      управления

 

Наименование организационной характеристики	Фактическое значение	Нормативное значение	Мероприятия по совершенствованию
1.Анализ организационно-регламентирующих  документов:	Баланс обязанностей, прав и ответственности  нарушен. У работника большое  количество обязанностей, но прав и  ответственности для выполнения их не достаточно.	Должен соблюдаться баланс между  обязанностями, правами и ответственностью сотрудника предприятия.	Руководству компании необходимо добавить в должностные инструкции дополнительные права и ответственность работников.
2.Анализ системы обеспечения безопасности движения поездов	система должна обеспечить безопасность движения поездов, однако при попустительстве  некоторых руководителей и непосредственных участников перевозочного процесса допускаются случаи содержания технических  средств с грубыми отступлениями от установленных норм.	Неукоснительным требованием остается выполнение Правил технической эксплуатации железных дорог Российской Федерации, нормативных актов и должностных  инструкций	Следует широко применять и  совершенствовать утвержденные  руководством компании системные  меры, направленные на обеспечение  высокого уровня управляемости  безопасностью движения поездов.  Кроме этого, следует принимать  исчерпывающие меры по своевременному  устранению недостатков в содержании  объектов инфраструктуры и подвижного  состава, угрожающих безопасности  движения поездов, проводить системный  анализ причин и вероятности  возникновения случаев брака  и нарушений с формированием  предложений по недопущению подобных  случаев. Нужно основательнее  подходить и к подбору кадрового  состава ревизорского аппарата, повышению его квалификации.