Содержание: 
 

Введение

      Управление  – это особый интеллектуальный вид  деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управления выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

      Ключевой  проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура). Изучив организационную структуру предприятия, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.

      Цель  данной курсовой работы - обосновать важность и оценить эффективность организационной структуры, дать рекомендации по ее совершенствованию.  Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. рассмотреть теоретический аспект изучаемой темы;
2. на примере конкретного предприятия  изучить организационную структуру, выявить ее несовершенства, разработать варианты их устранения.

     Объект  исследования работы - ОАО «Синтез-Каучук» - одно из ведущих предприятий нефтехимического комплекса Республики Башкортостан.

     Первая  глава посвящена характеристике организационной структуры, раскрыты основные виды организационных структур. Также в главе рассмотрены факторы, влияющие на формирование оргструктуры предприятия.

     Во  второй главе проведен анализ внешней  и внутренней среды предприятия: дана краткая история развития и характеристика деятельности ОАО «Синтез-Каучук», описаны цели предприятия, его миссия. Анализ внутренней среды предприятия включает также рассмотрение вопросов о методах управления на предприятии, характеристике системы мотивации и ее эффективности, описание организационной культуры ОАО «Синтез-Каучук».

     Третья  глава связана с более глубоким анализом организационных основ управления: рассматривается организационная структура предприятия, нормативно-методическое обеспечение, определяющее ее функционирование, дана характеристика каждого подразделения и описано их назначение на предприятие. Во второй части главы проводится анализ действующей оргструктуры с выявлением недостатков, сказывающихся на деятельности всего предприятия, а также приводится план возможных изменений с их обоснованием.

     При написании курсовой работы использованы учебные пособия,  статьи, Интернет-ресурсы, посвященные вопросу организационной структуры предприятия.

Глава 1. Организационная  структура управления.

1.1 Организационные основы процесса управления

      Успешная  деятельность любого предприятия зависит  в первую очередь от организационного аспекта, суть которого заключается в решении вопроса: как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов предприятия.

      Существует  несколько определений термина  организация. Организация как процесс - это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся [3]:

• ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями и служащими,
• формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу разделения ответственности.

      Организацию можно рассматривать как ключевую функцию процесса управления. Функция организации – это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организации работы:

• формирование или уточнение структуры организации;
• определение способов управления;
• установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;
• обеспечение организации необходимыми ресурсами;
• создание внутренней культуры.

      Управленческий процесс в направлении выполнения поставленных задач осуществляется посредством привлечения людей. Участники процесса производства имеют перед собой некую цель, работают в одной команде, группе, используют определенные знания и технические приемы, выступают как единый целостный организм.

      Организационная структура — это целостная  система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

      Одним из ключевых аспектов при анализе организации управления предприятием является изучение нормативно-методической документации, регламентирующей работу как предприятия в целом, так и отдельных его структурных элементов, а также закрепление за каждым подразделением определенных функций, основ построения отношений между подразделениями.

   1.2 Содержание и типы организационных структур

      Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание  отдельных звеньев в их взаимосвязи  и соподчиненности, выполняющих различные функции управления Организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления. Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг. Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями. Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени. Звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления. Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления.

      Типы  организационной структуры управления прошли сложный путь развития под  воздействием совершенствования производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления — бюрократический и органический.

      Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Основные положения [4, c.112]:

1. Организация - это прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.
2. Необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.
3. Общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).
4. Ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.
5. Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координации в организации.

      Этот тип оргструктуры управления имеет следующие разновидности: линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

      Линейно-функциональная (Рисунок 1, А) структура управления  основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

      Линейно-штабная (Рисунок 1, Б) структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

      Дивизиональная  оргструктура (Рисунок 1, В) управления применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления.

      Органический  тип оргструктур управления [4, c.115], представляя собой новый тип, возник как антипод бюрократическому типу организации. Он и своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организаций связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуг с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам.

      Разновидностями оргструктур управления органического  типа являются проектные, матричные, бригадные и целевые формы организации управления.

      Проектные оргструктуры (Рисунок 2, А) управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.

      Матричная оргструктура (Рисунок 2, Б) управления создается с помощью совмещения двух типов оргструктур — линейно-функциональной и проектной. В образованной таким методом оргструктуре ипользуется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю, временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и другими работниками линейных (функциональных) подразделений, временно подчиненных ему по ограниченному кругу показателей.

      Бригадная оргструктура (Рисунок 2, В) управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей. Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригада-ми, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие. Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель. В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Иерархия построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).