Организационная структура управления Детского сада и её совершенствование

     Руководитель должен четко владеть ситуацией и быть проводником нового.

 

      3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ  

     3.1. Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления 

     Существующая организационно-управленческая структура МДОУ «Д/СОВ № 1405» является линейно - функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления учреждением каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: воспитатель по реализации программ развития разрабатывают, воспитатели преподают и т.п. Подобная структура является оптимальной для:

• компаний малого и среднего размера;
• для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

     Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. МДОУ «Д/СОВ № 1405» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми разнарядками города Зеленограда. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

• внутренние организационные связи ясно очерчены;
• система позволяет повышать профессиональный уровень воспитателей;
• система управления и контроля относительно проста;
• относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

     Функциональная административно-командная структура управления не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось учреждение. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

• выход на современные условия труда;
• создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

     Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

     Основными из них можно назвать:

• ответственность за результаты работы предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей структурных подразделений является качество оказанных услуг, решение общеразвивающих задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
• структура "сопротивляется" расширению профильности предоставления современных образовательных услуг;
• руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

     Структура управления МДОУ «Д/СОВ № 1405», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих дошкольных учреждений России. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед учреждением в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство учреждения (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления муниципального дошкольного учреждением необходимо преобразовывать в смешанную (рис. 11), при которой каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании. 
 
 

     3.2. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления МДОУ «Д/СОВ № 1405» 

     Решение задачи по оптимизации структуры управления решено построить на увеличении скорости всех процедур сбора и обработки информации и создании такой организационной модели информационных потоков, которая позволит классифицировать сведения по различным параметрам, обеспечивая всю полноту информационного пространства (от дошкольного учреждения в целом до отдельного воспитанника). При этом важным условием существования такого единого информационного пространства является своевременность обновления его содержания.

     На сегодняшний день была проведена работа по совершенствованию организационной структуры управления. Самый оптимально-перспективный вариант - это смешанный тип оргструктуры внутридошкольного управления. Структура управления МДОУ «Д/СОВ № 1405» в значительной степени не усложняется. Выявляется тенденция к проектированию оргструктуры интегрально-дифференцированного вида, которая формируется по линейно-функциональному и матричному принципу, выявляя новое подразделение труда.

     

     Рис. 11. Смешанная структура внутридошкольного управления 

     Информатизация дошкольного образования представляет собой процесс внедрения достижений информатики и информационных технологий в обучение, управление образованием и научные исследования. Она основана на использовании компьютерных средств, хранения, переработки и представления информации в разнообразном виде.

     Именно информационные технологии открывают широкую перспективу для наиболее адекватной реализации моделей мониторинга в дошкольном учреждении и путь к построению всё более полных моделей деятельности руководителя и специалистов дошкольного учреждения.

     Организационная структура учреждения с развивающейся информационной средой подразумевает включение в качестве обязательных блоков оргструктуру функционально-ориентированных зон. Из-за внедрения в информсреду детского сада информационно-коммуникативной зоны: медиацентра, ТВ-центра, узла интернет - необходимо соответственно включить в организационную структуру образовательного учреждения такие дополнительные единицы, как руководитель медиацентра, методист медиатеки, видеоинженер, инженер узла Интернет. Таким образом, в организационной структуре появляется блок, связанный с координацией действий и взаимодействий оргструктур каждой функционально-ориентированной зоны в отдельности и всех их, вместе взятых, блок информационной службы (рис. 12). 

     

     Рис. 12. Блок информационной службы 

     С одной стороны, системная интеграция блока информационной службы в образовательный процесс требует значительного расширения горизонтали, укрепления горизонтальных связей, усиления развивающихся интеграционных процессов в создаваемой оргструктуре; с другой же стороны, учитывая возрастающую при этом роль координацинно-контролирующей функции управления, необходимо отметить увеличение числа уровней в иерархии оргструктуры, расширение управленческой вертикали.

     После совершенствования, структура управления детским садом содержит следующие звенья:

     1 уровень - заведующий; совет педагогов, попечительский совет, родительский комитет, трудовой коллектив;

     2 уровень - экспертно-консультативная служба определения стратегии развития личностно-ориентированной педагогической системы и информсреды; заместители заведующего по направлениям; главный бухгалтер;

     3 уровень - координационно-методический совет, регулирующий управление образовательным процессом в информационной среде детского сада, включающий в себя координаторов базового и профильного образования, воспитательной и научно-методической работы, руководитель информационной службы;

     4 уровень - руководители служб по обеспечению системной интеграции интернета в образовательный процесс и эффективного функционирования педагогической системы: руководители звеньев оргструктуры информационной службы: руководитель медиацентра, администратор сети, диспетчер образовательного процесса, инженер базы данных; руководитель психолого-педагогической службы, организаторы воспитательной работы;

     5 уровень - руководители лабораторий: лаборатории мультимедиа и компьютерного видео, методист медиацентра, библиотечная служба, инженер узла Интернет, web-мастер, инженер кабельного ТВ-центра, психологи, логопед, социальный педагог, медицинская служба, воспитатели и т.д.

     Проектные и другие творческие группы имеют свою оргструктуру, свои оргсвязи, согласно требованиям к организации и самоуправляемости, предъявляемым к объектам. Их сферы ответственности разграничены. В качестве руководителей творческих групп или команд выдвигаются лидирующие в профессиональном и организационно-педагогическом плане руководителя.

     Таким образом, множественность целей и стратегий управляемого объекта порождает множественность оргструктур, вариативную расстановку органов управления, смещение акцентов в их функционировании.

     Какие выгоды можно ожидать от введения новой смешанной административно-управленческой структуры:

• изменение мышления руководителей учреждения;
• заинтересованность руководителей и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

     Внедрение смешанной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

• могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;
• отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

     Действующая структура управления в условиях постоянной рутинной работы по оказанию услуг, полной или частичной загруженности отдельных подразделений стала морально устаревшей и не отвечающей современным требованиям.

     Введено новое подразделение по информационным технологиям. Приняты специалисты по новым информационным технологиям.

     Подводя итого можно отметить, случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий довольно редки. Возникает масса управленческих, психологических и этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей терпения и выдержки.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Категория "структура" относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что структура придает им целостность.

     Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

     Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

     Структура организации (организационная структура) - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

     Организационная структура - это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы.

     Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления.

     Функции и структура управления представляют две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого - организации системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность структуры управления. Однако первичность и вторичность функций и структуры относительны, а не абсолютны.