Организационная структура и система управления ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

Административно-управленческий аппарат ЗАО «ЭР-Телеком» состоит  из:

- директора  филиала; 

- начальника  отдела продаж;

- начальника  абонентского отдела;

- начальника  отдела технической поддержки;

- начальника отдела маркетинга;

- финансового  директора;

- начальника  службы охраны.

Службы и  отделы:

• бухгалтерия;
• служба охраны.

Одним из главных  элементов конкуренции между  телекоммуникационными компаниями является общая абонентская база.

1) Компания  обладает такими сильными сторонами, как: возможность предоставления высокой скорости, эта скорость является гарантированной, удобная технология и другие. У конкурентов эти стороны отсутствуют;

2) Слабая сторона компании - это низкие объемы подключений. Но это вопрос времени, так как развитие ЭР-Телеком позволяет устранить такую проблему;

3) Возможности фирмы - это применение своих сильных сторон для устранения слабых. ЭР-Телеком развивает свою высокоскоростную сеть (20-100 Мбит/сек). Также возможностью фирмы является развитие быстрого межпользовательского обмена и просмотр он-лайн фильмов (этот потенциал уже реализован).

4) И, несомненно, существуют угрозы, которые заключается  в том, что пользователями пока  не востребованы высокие скорости. Для того, чтобы разрешить эту угрозу, необходимо создать сервис «Видео по запросу».

ЗАО «Компания  «ЭР-Телеком» является одной из самых  быстро развивающихся предприятий. На счету у нее 56 городов с развитой мощной структурой и миллионы абонентов. В Екатеринбурге компания показывает одни из самых успешных результатов. Все это благодаря сплоченному персоналу, эффективной сбытовой политики и продуманным решениям.

Анализ хозяйственной  деятельности компании ЭР-Телеком показал, что она развивается быстрыми темпами. Динамика изменения выручки за 3 года составила 50,4%, а рентабельности - 17,4%. Данные цифры говорят о высоком потенциале развития компании и дают дальнейшую основу для изучения организации сбыта предприятия ЗАО «ЭР-Телеком» в городе Екатеринбурге.

 

2.2. Организация  сбыта на предприятии ЗАО «ЭР-Телеком»

 

ЗАО «ЭР-Телеком» в Екатеринбурге предоставляет  свои услуги, используя прямой канал  сбыта. Это было определенно с  помощью дилеммы «Магомет и гора», исходя из которой Магомет - это производитель  услуг, а Гора - это потребитель услуг. На предприятии «ЭР-Телеком» «Магомет идет к горе», то есть производитель услуги сам идет к потребителю.

Одной из основных проблем, с которой постоянно  сталкиваются специалисты по сбыту  в «ЭР-Телеком», является выбор местоположения, то есть участка, где будет расположена очередная бизнес-единица. На макроуровне этой проблемой занимается головная организация, которая расположена в городе Пермь. На микроуровне, то есть в Екатеринбурге, ею занимается отдел сбыта. Именно он решает задачи выбора участка земли, микрорайона, дома, этажа, где будет расположена ГУТС.

Отдел сбыта «ЭР-Телеком» принимает решение о выборе местоположения, учитывая следующие характеристики:

1.Расширение  мощностей на существующем участке.

2.Закрытие  существующих мощностей и создание новых на новом участке.

3. Поиск и  открытие нового участка.

Этапы, указанные  выше, входят в так называемый торгово-технологический  процесс.

Предприятие ЗАО «ЭР-Телеком» в своей коммерческой деятельности использует прямые продажи, то есть так называемый прямой канал сбыта.

Выбор в пользу такого канала был сделан из-за специфики  деятельности компании и несомненных  достоинств этого метода:

а) с помощью  него компания расширяет своё географическое присутствие (56 городов России);

б) увеличивает  долю рынка;

в) отслеживает  изменения в предпочтениях потребителей и выполняет просьбы при личном контакте;

г) проводит грамотную  политику в области своих продуктов  и в области ценовых стратегий;

д) повышает лояльность к своей торговой марке и ее узнаваемость;

е) всячески стимулирует  сбыт.

ЭР-Телеком  выбрала такой канал сбыта  своих услуг еще и потому, что  компания относится к филиальной сети. Головная компания расположена  в г.Пермь. Такой способ ведения  бизнеса позволяет гибко реагировать  на колебания спроса и предложения. При этом выбор канала зависит не только от экономического положения компании, но и от предпочтений руководства фирмы, так как на канал оказывают свое влияние локальные возможности и условия.

Анализ структуры  продаж ЗАО «ЭР-Телеком» показал  тенденцию увеличения числа заключенных договоров. Основная часть договоров - это около 85% - заключается непосредственно торговыми агентами при личном контакте. В данной категории абсолютный прирост составил 50777 заключенных контрактов ил 51,5% роста личных продаж. Данный факт свидетельствует о том, что потребители готовы приобретать услуги таким способом. Около 15% клиентов приобретают услуги, после того как им позвонят агенты телефонных продаж. Но в этой области наблюдается значительный спад, так как по телефону людям отказать легче, чем общаясь наяву. Небольшое количество абонентов звонят сами в организацию и приобретают услуги по своей инициативе. Но, стоит отметить, что число таких покупателей растет большими темпами. Прирост составил 304,3%.

 

2.3. Организация деятельности отдела продаж

 

Отдел продаж занимается работой  с клиентами, установлением коммерческих взаимоотношений с клиентами, анализом и прогнозированием рынков в регионах , планированием продаж, в соответствии со спросом на продукцию, исходя из заявок менеджеров по продажам, работой по продажам услуг в собственной сети, продвижением услуг на рынок , стимулированием продаж рекламой.

Финансы и учет отдела продаж подчинены финансовому  отделу предприятия.

Сеть строится по наиболее прогрессивной технологии - «оптика до дома», которая позволяет  предоставлять сразу несколько  услуг по одному кабелю. Выбранная  технология обеспечивает высокое качество передачи данных и практически безграничную масштабируемость сети.

Для подключения абонентов  к сети Интернет также используются оптические каналы связи, доходящие  до каждого дома. Разводка внутри дома выполняется с помощью витой  пары, которая позволяет достигать скоростей до 1 Гбит/с. Подключение к интернету выполняется установкой или настройкой на компьютере пользователя (или другом устройстве) PPPoE-соединения. Кроме доступа к внешним ресурсам интернет, продукт объединяет пользователей в единую городскую сеть с льготной тарификацией внутрисетевого трафика, а также предоставляет доступ к коллекции мультимедиа ресурсов. При подключении не используется телефонная линия и не устанавливается дополнительное оборудование.

Функциональное  направление сбытовой политики компании.

Организация продаж услуг:

• Поиск клиентов;
• Заявки на подключение услуг связи;
• Заключение договоров;
• Ценовая политика по подбору тарифных планов;
• Заключение договоров реализации;
• Реализация продукции физическим лицам;
• Реализация продукции корпоративным клиентам;
• Контроль работы филиала;
• Ценовая политика по продажам услуг компании.

Сумма прибыли, полученная предприятием обусловлена  не только объемом продаж продукции  но и его качеством и конкурентоспособностью на внутреннем и внешнем рынках, широким спектром услуг, уровнем затрат и информационными процессами. Все функции сбыта нацелены прежде всего, на эффективный сбыт услуг связи.

Таким образом, в организации  продажи услуг связи присутствует четкая регламентация управляющих  функций, четкие общие должностные обязанности.

Управление продажами  услуг связи осуществляется на основе проведения маркетинговых исследований. Анализируя документацию, планы и  программы предприятия, рынок, можно  сделать вывод об присутствии  четкой маркетинговой стратегии. Очевидно, что на реализацию и прибыль влияют выбранные средства продвижения товара.

Процесс организации продажи включает следующие  этапы:

1) выбор места  подключений новых точек; 

2) определение системы  перемещения техники; 

3) введение;

4) установление процедуры обработки заказов;

5) выбор способов предоставления  услуг.

Эффективная работа отдела продаж позволяет своевременно организовывать выполнение подключений  новых точек, координируя деятельность: отделом технической поддержки.

Таким образом, оценивая сбытовую политику ЗАО «Эр Телеком- Холдинг» можно сделать вывод по ее основным элементам:

1) поставка услуг осуществляется за счет хорошо организованных каналов.

2) доработка услуг осуществляется  с привлечением собственных технических  и трудовых ресурсов, что повышает степень доступности и готовности услуг к потреблению и увеличивает потенциал предприятия.

3) контакты с потребителями  осуществляет отдел продаж в  соответствии с планом маркетинга  и заключенным договорам.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию деятельности ЗАО «Эр Телеком-Холдинг»

 

В соответствии с проведенным  анализом деятельности предприятия, оценки внутренней и внешней среды, выявлении  проблем, рассмотрим программу совершенствования  процесса управления в ЗАО «Эр-Телеком Холдинг».

Мероприятия выделены по нескольким направлениям:

• пересмотр организационной структуры и системы управления с возможностью создания и выделения отдела маркетинга на предприятии;
• разработка функций отдела и примерного плана деятельности;  
• разработка программы стимулирования сбыта и мотивации потребителей;
• маркетинговые мероприятия.

Уровень сбытовой деятельности достаточно удовлетворительный на данном этапе развития предприятии, но предоставляется возможным увеличение объемов реализации, рассмотрение новых каналов сбыта, активизация агентов по сбыту.

Данные мероприятия, как  мы видим, возможно организовать с помощью  пересмотра системы мотивации сбытовых агентов, торговых представителей, обучения и переобучения персонала, а также  рассмотрения новых каналов реализации продукции.

 

3.1. Совершенствование  системы управления

 

В процессе построения системы  управления компании происходит ее последовательное процессно-целевое описание. Это  позволяет получив взаимосвязанные  ответы на основные вопросы управления: «зачем»-«что»-«где»-«кто»-«как»-«когда»-«кому»-«сколько»…

Разработка организационно-функциональной модели производится в два этапа. Сначала выполняется построение управленческих в виде иерархических (древовидных) классификаторов: организационной  структуры, направлений коммерческой деятельности (бизнесов), бизнес функций менеджмента. Затем с помощью матричных проекций устанавливаются зоны ответственности подразделений ( и отдельных исполнителей) за результаты коммерческой деятельности, выполнение бизнес функций и функций управления.

Для формирования иерархического списка видов коммерческой деятельности, направленных на удовлетворения потребностей отдельных групп покупателей (сегментов  рынка) определенным видом товаров  и услуг необходимо в соответствие с разработанной ранее миссией компании определиться с той социально значимой потребностью, удовлетворение которой компании пытается предложить рынку. Это даст первичное представление о базовом рынке и базовом продукте.

Организационно-функциональная модель компании позволяет создать целостное «вертикальное», системно-целевое описание компании и добиться гармоничного сочетания прав, обязанностей, полномочий и необходимого для этого ресурсного обеспечения. Обеспечивают необходимую прозрачность бизнеса и позволяют четко установить границы ответственности руководства.

Коммерческая деятельность, финансовая и исполнительная. Во главе  ставятся директора: коммерческий, главный  бухгалтер, исполнительный директор. Коммерческий директор ведает работой коммерческого  отдела; закупом, реализацией товаров, отслеживает маркетинговые исследования, знает проблемы на внешнем рынке, и внутри компании. Главный бухгалтер продолжает вести работу по финансам и учету. Исполнительный директор занимается всей текущей работой по хозяйственной деятельности, по персоналу, по технике. Генеральный директор сводил бы все воедино, следил, чтобы фирма работала, как часы, занимался развитием бизнеса, целями, перспективами. Сейчас всеми функциями занимается генеральный директор. При разделе облегчается руководство, ведение текущих дел, анализ, контроль. Фирма большая, персонала много, группировка поможет исполнению целей организации и выживанию на рынке.