Организационная культура в управлении

Модель Т. Парсонса.

В общем виде связь  между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога  Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legitimacy (легитимность).

Суть модели состоит  в том, что для своего выживания  и процветания любая организация  должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха [1, С.211].

Таким образом, проанализировав массив теоретического материала, можно дать определение культуры организации: это совокупность убеждений, отношений, норм обращений и ценностей, носящих общий характер для всех сотрудников учреждения.

Помимо понятия, данная категория имеет четко выраженную составляющую. Содержание культуры организации выражается во внутрифирменных связях, формальных и неформальных правилах, ценностях, прямым и косвенным образом способствующих развитию коммуникации, благоприятной внутренней среды и влияющих на эффективность организации в целом. Основным компонентом культуры организации является миссия, которая в свою очередь выражает основные приоритеты организации, ее конкурентную направленность и организационную структуру. Из миссии организации вытекают стратегические цели, представляющие собой важный компонент осуществления функции планирования. Корпоративная культура также определяет стиль управления в организации и создает атмосферу для развития лидерства. Эти вопросы будут рассмотрены в последующем анализе в рамках данного исследования. Важно обратить внимание, что культура организации – динамично развивающиеся система, обладающая огромным значением в условиях рыночной экономики. Современный менеджер должен учитывать вышеизложенные факты в реализации внутриорганизационной социальной и экономической политики.

Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт минувших решений, которые приводят к успеху дела.

Глава 2. Понятие и природа стиля руководства

2.1. Сущность  стиля руководства

Стиль руководства, с одной стороны, является неотъемлемым элементом организационной  культуры; с другой стороны, стоит  над организационной культурой. Он во многом может определять организационную культуру на всех стадиях развития организации, создает различия между схожими на вид организационными культурами [7, С.102].

Стиль руководства –  «устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» [23, C.98], другими словами, это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Принятый стиль руководства может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения» [2, С.311].

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально – психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое-либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле  руководства выделяют, с одной  стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль  руководства:

1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
2. Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
3. Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
4. Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Авторитарный (директивный) стиль характеризуется высокой  централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников. Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Этот стиль вполне оправдано применяется в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации.

Эта концепция нашла  отражение в теории «Х» Д. Макгрегора:

1. средний человек изначально не любит работать и поэтому всегда пытается увильнуть от работы;
2. в силу этого большинство работников надо постоянно направлять, угрожать санкциями и контролировать, чтобы они предприняли действия, связанные с выполнением целей, стоящих перед подразделением и предприятием;
3. средний человек предпочитает, чтобы его направляли, стремится избегать ответственности, практически лишен честолюбия и считает, что личный покой – прежде всего.

Демократический стиль  управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Суть демократического стиля руководства выражена в теории «Z» У. Оучи:

1. гарантия занятости на родном предприятии и возможность служебного роста как стимул для коллективной ответственности а выполнение производственных целей и задач;
2. внедрение групповой динамики для коллективного решения задач и управления качеством (кружки качества);
3. чуткость к новым идеям и информации, от кого б они ни исходили, способность быстро принимать решения и практически реализовывать новшества;
4. активное расширение рынка через разработку товара, умелое манипулирование ценами в ключевом направлении;
5. проявление терпимости к неудачам и критике в свой адрес, умение широко видеть ситуации.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного  участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Каждый из названных  стилей в «чистом» виде встречается  редко. Наиболее распространена комбинация стилевых разномерностей, в которой их отдельные черты переплетаются и выступают порой в весьма причудливых сочетаниях [12, С.338].

Современным требованиям  удовлетворяют стили руководства, ориентированные на «человеческие  отношения». Им соответствует теория «Y»:

1. средний человек не имеет отвращения к работе: она также естественна для человека как игра и отдых;
2. предпринимая какие-либо действия для достижения целей, люди, чувствуя свою ответственность, способны на самоуправление и самоконтроль;
3. самое большое удовлетворение – удовлетворение потребности в самовыражении, связанном с соучастием в достижении общей цели;
4. изобретательность, воображение и способность использовать эти свойства на благо организации широко распространены среди людей.

2.2. Черты эффективного лидерства

Проблема лидерства  – одна из ключевых в современном  менеджменте. Важно быть не только успешным менеджером, но и хорошим лидером. Однако на практике лидер и руководитель – это два разных человека. И поэтому руководителю важно взаимодействовать с лидером. Для этого нужно выбрать правильный стиль руководства и попытаться организовать подходящую корпоративную культуру.

Ученые начали изучать собранные факты соотношения личных качеств и лидерства в 40-х годах 20 века. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств давало противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Он сделал вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей.

До настоящего времени  не сформулированы не только общепризнанные критерии, на основе которых можно  выделить лидеров  среди остальных  членов группы или организации, но и  критерии, позволяющие разграничить эффективных и неэффективных лидеров. Исследователи определяют лидерство в соответствии с собственными представлениями  о нем и, исходя из того, что их больше всего интересует в этом феномене. Стогдилл отмечал, что определений лидерства столько же, сколько людей, которые пытались этим явлением заниматься: