Организационная культура в управлении

Таким образом, культура пронизывает процесс управления и организации от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) информации [5, С.143].

 

1.2. Типология культур организации

 

Существует многообразие корпоративных культур - это обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности. Типологию культуры разрабатывали Хофштед, Нойман, Блейк, Оучи, Акофф, Ханди, Рюттингер, Иошимури и др. Рассмотрим некоторые из них.

Типология корпоративной культуры Г. Хофштеда.

В ходе исследований голландского ученого Г. Хофштеда было опрошено более 160000  менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях.

Анализируя результаты исследований, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил следующие основные аспекты, характеризующих менеджеров, специалистов и организацию в целом:

1. индивидуализм – коллективизм;
2. дистанция власти;
3. стремление к избеганию неопределенности;
4. мужественность – женственность;
5. долгосрочность ориентации.

Индивидуализм – коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность, и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой.  Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.

 Преобладание индивидуалистической  культуры в организации характерно  невмешательством сотрудников в  личную жизнь друг друга; сотрудники  считают, что должны надеяться  только на себя и отстаивать только свои интересы; социальные связи дистанционны; продвижение по службе происходит только на основе компетенции; руководство использует новые идеи и методы для стимулирования активности индивидов и групп. При коллективистской культуре организации сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, ожидают, что предприятие будет защищать их интересы, сохраняют чувство долга и лояльность перед руководством; продвижение по службе происходит исключительно внутри организации в соответствии со стажем; характерна сплоченность социальных связей.

Дистанция власти. Второй параметр – «дистанция власти» - измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации.

Культура с высоким  уровнем дистанции власти характеризуется низкой частотой выражения подчиненными своего несогласия, директивным стилем управления; подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей иного, чем они сами типа, «белые воротнички» обладают более высоким статусом;  высшее руководство недоступно; приказы не обсуждаются: сила предшествует праву; многоуровневая централизация управления; большая дифференциация уровня заработной платы.

Напротив, культура с низким уровнем  дистанции власти имеет демократический  стиль управления; подчиненные рассматривают  свое высшее руководство в качестве таких же людей, как они, высшее руководство доступно; право первенствует по отношению к силе; децентрализованная структура управления.

Стремление  к избеганию неопределенности. Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций.

Для снижения ситуации неопределенности сотрудники организации создают  условия, обеспечивающие им большую  стабильность, посредством применения более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера в возможность абсолютной истины.

В организациях с высоким уровнем  избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы  на выполнение задания, не любят принимать  рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

Мужественность  – женственность. Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. А феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.

Долгосрочность ориентации. Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей.  
Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Типология корпоративной  культуры У. Оучи.

Крупнейший американский специалист по проблеме менеджмента и социологии организаций У. Оучи предложил свой вариант типологии организаций, которые базируются на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существуют три наиболее распространенных типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая.

Рыночная (предпринимательская) культура базируется на господстве стоимостных  отношений, поэтому руководство  и персонал ориентируются, главным образом, на рентабельность. Эффективность определяется на основе стоимостных показателей, связанных, прежде всего, с издержками производства. На посту руководителей таких компаний оказываются уверенные в себе люди, умеющие побеждать. Предприятия с данным типом культуры могут длительное время работать нормально, они эффективны.

Бюрократическая (административная) культура основывается на системе власти, которая осуществляет регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. Но в моменты кризиса эта эффективность падает.

Клановая культура - не альтернатива двум первым, а их дополнение, может существовать внутри как рыночной, так и бюрократической культуры. Клановая культура распространена в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Причем эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией и более адаптивна к изменениям. Также клановая культура характерна для организаций семейного типа, наиболее часто встречающихся в Японии.

Типология корпоративной  культуры У. Ноймана.

Нойман задался целью  определить американский тип организационной  культуры на основе верований и ценностных ориентаций. Все фундаментальные  верования и ценности он разбил на шесть основных групп.

К первой группе отнес  верования, подтверждающие возможность  влияния человека на будущее или  его господство над судьбой. Включаются следующие верования:

1. вера в самодетерминацию;
2. моральная обязанность за взятые на себя обязательства;
3. использование реального и реалистического анализа целей деятельности;
4. отношение ко времени как к решающему фактору, уважение своего времени и времени других людей.

Вторая группа выделяется на основе предположения: американский менеджмент основывается на предпосылке, что любое действие, касающееся группы индивидов, обязательно осуществляется через посредство того или иного предприятия.

Характеристики американского  типа организационной культуры:

1. эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института;
2. ответственность служащих перед организацией;
3. двустороннее право расторгнуть трудовые отношения;
4. уважение всей системы управления;
5. уклонение от конфликтов интересов.

Третья группа рассматривает  способ отбора персонала на вакантные должности на основе личных заслуг. Этот принцип реализуется по четырем основным параметрам:

1. выбор лучшего претендента на пост;
2. увольнение сотрудника на основании низкой эффективности его деятельности;
3. многочисленные возможности для вертикального передвижения;
4. свобода горизонтального перемещения.

Четвертая группа связана  с верой в принятие решений  на основе объективного анализа, влияющего  на способ получения анализа, синтеза  и распространения данных внутри организации. Факторы:

1. помощь в рациональном и фактологическом решении;
2. запас данных;
3. свобода выражения мнений.

Пятая группа основана на уверенности в способности индивидов, находящихся на различных ступенях иерархи, в возможности находить способных сотрудников. Факторы:

1. вера в потенциал сотрудников;
2. желательность социального прогресса;
3. позитивная установка на труд.

Шестая группа связана  с верованиями, подтверждающими  необходимость и возможность  постоянного поиска прогресса. Эти  верования раскрываются через установки  на нормативность любых изменений, установление статус-кво, значимость результата, конструктивность оценки.

 

 

1.3. Культура организации как фактор эффективности

 

Существуют различные  подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию.

Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Залогом эффективности  изменений являются следующие параметры  культуры организации:

1. Поддержка и поощрение творческой активности, новаторства сотрудников.
2. Отслеживание динамики развития отрасли для выбора оптимального темпа и ритма изменений собственной организации.
3. Формирование кредо фирмы (миссия организации, цель деятельности, основные принципы, стиль работы, обязательства по отношению к клиентам, акционерам, партнерам, персоналу, обществу).

Модель Т. Питерса  — Р. Уотермана.

Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питерс и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они выявили ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1. вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации; откладывание решений равносильно их непринятию);
2. связь с потребителем (для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм);
3. поощрение автономии и предприимчивости (компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях);
4. рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (человек - наиболее важный актив компании, поэтому он - центр внимания и объект инвестиций);
5. знание того, чем управляешь (руководители управляют не из кабинетов, а постоянно бывая на объектах);
6. концентрация вокруг основного вида деятельности (слишком сильная диверсификация в стороне от основного бизнеса неприемлема);
7. простая структура и немногочисленный штат управления (типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов);
8. одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля).