Организационная культура и персонал

внешних связей по отношению к данному объекту  управления:  технологических,

кооперационных (координационных), обслуживающих, экономических,  социальных,

информационно-управленческих.  Их  параметры:  субъект  и  объект,   предмет

(содержание), объем,  время, место, способ; степень  регламентации; уровень и

порядок   планирования,   способы   контроля;   возможности   регулирования;

механизмы, обеспечивающие автоматическое регулирование (самоорганизацию).

      Такие  знания  нельзя  приобрести  раз  и  навсегда.   Их   содержание

динамично,  адекватно  динамике  самой   структуры   связей,   что   требует

непрерывного обновления знаний. Не  все  связи  в  производственной  системе

реализуются в  форме технологических процессов. Значительная их  часть  носит

формальный   характер,    регламентируемый    соответствующими    плановыми,

распорядительными  и  нормативными  документами,  или  обусловлена   прямыми

указаниями  руководителя.  Качественная  и  своевременная  реализация  таких

связей во  многом  зависит  от  исполнителей.  Поэтому  руководитель  должен

уделять большое  внимание работе, связанной с инструктажем подчиненных.

      Важно,  чтобы  руководитель  умел  дать  правильную  установку,  верно

сориентировать  исполнителя,  пробудить  заинтересованность  и   инициативу,

подобрать формы  общения  и  психологического  воздействия  на  подчиненного,

сформировать  у  него   правильную   социальную   позицию,   основанную   на

экономическом мышлении, хорошем знании системы  и  своего  места  в  ней.  В

этом,  по  сути,  и  состоит   формирование  определенной   организационной

культуры. 

      Например, исполнитель получает  задание  изготовить  данную  деталь  в

определенном количестве соответствующего качества к конкретному  сроку.  Это

же задание можно  поставить  иначе:  своевременно  обеспечить  (обеспечивать)

данной  деталью  такого-то  члена  бригады  в  определенном  объеме  нужного

качества. В первом случае  исполнитель  сориентирован  только  на  результат

собственного труда, а во втором — на бесперебойное  обеспечение  необходимой

связи для достижения результата совместного труда. И дело тут  не  только  в

формулировке задания, но и в том, что планируется  и как  оценивается  работа

бригады  и  ее  отдельных   членов.   Если   планирование   работы   бригады

осуществляется  не в нормо-часах или других объемно-валовых показателях, а  в

показателях  конечного  результата  коллективного   труда,   выраженного   в

бригадокомплектах, количестве готовых изделий или  узлов,  то,  естественно,

что вторая форма  задания будет  точнее  ориентировать  на  достижение  цели.

Кроме того, она  оставляет исполнителю некоторую  свободу для  самоорганизации

и авторегулирования  между членами бригады: обеспечение  бесперебойной  работы

на  смежной  операции  за  счет  временного   увеличения   численности   или

перестановки   работников   на   предыдущей,   частичного   совмещения   или

параллельного выполнения операций и т. п.

      В самой  ориентации  исполнителя   на  определенную  установку   заложен

элемент   воспитания   организационной    культуры.    Познавая    структуру

технологических,  кооперационных,   экономических   и   социальных   связей,

соединяющих  членов  трудового  коллектива   между   собой   и   с   другими

коллективами, каждый из исполнителей получает  возможность  понять  механизм

приведения его личных интересов в  соответствие  с  общими  интересами.  Это

побуждает его  к активному поиску более эффективных  способов реализации  этих

связей  с  точки  зрения  конкретных  результатов  деятельности  коллектива.

Умение воспитывать  членов коллектива в духе солидарного отношения к целям

организации, формировать  профессиональный  интерес  к  ее  совершенствованию

является важным требованием к менеджеру как  организатору производства.

      Вторым требованием к менеджеру  с  учетом  всех  групп   организационных

задач является его  умение  принимать  обоснованные  и  эффективные  решения,

владение технологией  их формирования и

      принятия. При решении той или  иной конкретной задачи далеко  не  всегда

необходимо  выполнять  все  операции,   составляющие   технологию   принятия

решения. Однако во всех случаях нужно иметь  в  виду  узловые  моменты  этой

технологии.  От  руководителя  требуется  умение   анализировать   ситуацию,

правильно определять главную проблему, ставить цель и  определять ее место  в

«дереве целей» более  общей системы, формулировать общую  и  частные  задачи,

вытекающие из поставленной цели и анализа ситуации, определять требования  к

решению  и  основные  критерии  эффективности,  оценивать   (прогнозировать)

возможные последствия  принимаемых  решений.  Особое  внимание  при  принятии

решений нужно  обратить на то, чтобы не  упустить  связи  между  проблемой  и

целью, задачей  данного звена и организации  в целом, критериями  и  конечными

результатами, решением  и  его  последствиями  и  т.  п.  Бели  такие  связи

нарушаются, то  организационные  воздействия  становятся  неэффективными.  К

числу знаний и  навыков, необходимых  для  выработки  эффективных  решений  в

области     организационной     рационализации     или     совершенствования

производственных  систем,  следует  отнести  владение  приемами  и  методами

анализа.  Анализ  структуры  связей  системы,  выявление   ее   валентностей

являются важным этапом организационного проектирования.

      Когда речь идет о руководителе  низового  звена,  то  он,  конечно,  не

может  профессионально  владеть  всеми   методами   и   приемами,   например

структурно-функционального  анализа,  да  еще   с   применением   экономико-

математического аппарата.  Но  ему  необходимо  уметь  пользоваться  данными

анализа, подготовленными  специалистом. Во  всяком  случае  он  должен  уметь

проанализировать  данные хронометражных наблюдений, фотографии рабочего  дня,

данные об использовании  общего  фонда  рабочего  времени,  фонда  заработной

платы, учитываемых материальных затрат  и  т,  п.  Здесь  важно  не  столько

знание  приемов  анализа,  сколько  выработка  организационно-экономического

мышления: умение видеть (отличать) существенные факторы  и  связи,  влияющие

на  результат.  Менеджер  не  подменяет  специалиста   по   организационному

проектированию, но как знаток своего дела и организатор  он  легко  подметит

недостающие или  лишние связи в предложенном ему  проекте  организации  труда

на  участке.  Для  формирования  прогрессивных  решений  по  организационной

рационализации   и   совершенствованию   системы   управления   руководителю

необходимо быть хорошо информированным  о  достижениях  науки  и  передового

опыта в этой области.

      Пополнение профессионального багажа,  обмен  опытом  работы,  изучение

передового  опыта  —  это  необходимые   условия   повышения   эффективности

принимаемых решений.

      Здесь  не  случайно  уделено   так  много  внимания  анализу   структуры

организационных задач и требований  к  руководителю  низового  уровня.  Ведь

именно он является непосредственным воспитателем  и  организатором  рядового

персонала. Он призван  обеспечивать реализацию единой  идеологии  менеджмента

на  предприятии,  т.   е.   организационной   культуры.   При   определенной

интерполяции  все  рассмотренные  выше  требования  в  основном  могут  быть

отнесены и к  руководителям более высокого уровня, с той лишь  разницей,  что

они усложняются  по мере  возрастания  объема  и  сложности  решаемых  задач,

масштаба и уровня управляемого объекта.

      Если  по  отношению   к   руководителю   высшего   уровня   управления

рассматривать всех подчиненных ему руководителей  в  качестве  исполнителей,

то выяснится, что  основная структура групп  решаемых  организационных  задач

остается той  же. Однако содержание  и  уровни  необходимых  профессиональных

знаний и  навыков  для  руководителей  различных  звеньев  управления  будут

неодинаковыми.  Отличие  организационной  деятельности   от   других   видов

управления заключается  в том, что здесь роль  руководителя  по  отношению  к

нижестоящим звеньям  не ограничивается только контролем  подчиненной  системы

на  выходе  и  воздействием   на   ее   вход.   Организационное   управление

предполагает контроль и воздействие как на  внешние,  так  и  на  внутренние

связи системы.

      Начальник цеха, внедряя  бригадную   или  подрядную  форму   организации

труда в цехе, обращает  особое  внимание  на  то,  как  в  каждой  отдельной

бригаде организуется труд, распределяется  заработная  плата,  функционирует

механизм рабочего самоуправления, ради которого, главным образом, и было  им

предпринято данное организационное нововведение.  Однако  это  не  означает,

что он подменяет  бригадира. Но  он  должен  знать  механизм  внутрибригадных

связей лучше  бригадира и  обеспечивать  его  эффективную  реализацию.  Иными

словами, каждый вышестоящий  руководитель должен  знать  достаточно  глубоко,

но с меньшей  степенью детализации  то,  что  необходимо  знать  нижестоящему

руководителю, и  более детально все, что нужно  для непосредственного  решения

организационных задач на своем уровне.

      Руководитель среднего  звена  (начальник  цеха)  осуществляет  функции

организации производства уже через руководителей низового звена и с  помощью

специалистов. При  этом структура организационных  задач разделяется на те  же

три группы: управление процессами установления  связей,  реализация  связей,

организационное    совершенствование.     Однако     установление     связей

осуществляется   ухе   не   между   отдельными   исполнителями,   а    между

производственными  участками,  бригадами,  обслуживающими  и  обслуживаемыми

системами. Растет не только число устанавливаемых  и  контролируемых  связей,

но  и   их   сложность.   Уровень   знаний   руководителя   среднего   звена