Организационная культура и факторы, влияющие на нее.

     Генераторы  идей 

     В итоге "мозговой штурм" показывает, что в группе выделяются яркие  участники, которые формулируют  много новых и интересных идей. Эти сотрудники – интеллектуальные лидеры-креативы. Их возраст, пол и  профессиональная принадлежность в  данном случае значения не имеют. 

     Лидеров с высоким креативным потенциалом  и дальше необходимо вовлекать в  решение вопросов, важных для компании. Однако повышение их должностного статуса  должно еще специально обсуждаться, потому что не все лидеры-креативы способны быть хорошими руководителями. Напротив, в большинстве случаев  креативщики избегают управленческих позиций, выбирая творческую работу вместо организационной нагрузки. 

     Дискуссионное совещание 

     В ходе дискуссионного совещания рабочая  проблема компании обсуждается с  разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в  том, что будущий проект создается  в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование  ситуации, которая еще не сложилась. 

     В дискуссионном совещании обязаны  принимать участие руководители или представители всех подразделений  компании. Группы могут состоять как  из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания –  приблизительно два часа. 

     Технология  проведения дискуссионного совещания  такова. Во время подготовки к этому мероприятию каждому участнику приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. Есть определенный набор таких ролей: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. На совещании также должны присутствовать участники, которые будут фиксировать содержательные замечания и предложения, и сотрудник, исполняющий функцию таймера. 

     Руководитель  или организатор (HR-менеджер) дискуссионного совещания на основе наблюдений и  оценки способностей участников присваивает  каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим  мышлением – роль критика и  т.п. 

     Каждому участнику дискуссионного совещания  приписывается специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой  он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы. 

     Докладчик готовит сообщение по выбранной  проблеме на 15 минут. Например, обоснование  перспективного проекта или предложение  открыть новое направление в  деятельности компании. Критик формулирует  замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель  находит конструктивные моменты, как  в предложениях докладчика, так и  в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания  принятия решений. Историк отслеживает  динамику обсуждения. Например, он может  констатировать: "Сначала мы говорили о… Потом мы перешли к…". Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель  и слушатель – тоже необходимые  роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно и каждому было отведено свое время для выступления. Как и в случае "мозгового штурма", на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта. 

     Пример 

     В банковской организации метод дискуссионного совещания был применен для обсуждения целесообразности открытия нового направления  в работе – финансирования проектов по строительству. Перед участниками  стояла задача: выбрать из нескольких проектов наиболее выгодные с точки  зрения прибыли. В результате проведения дискуссионного совещания, которым  руководил один из заместителей председателя правления банка, было принято решение  финансировать проект по жилищному  строительству. Эта идея оказалась  действительно выгодной и полностью  оправдала себя в дальнейшем. 

     Юлия  Яновская, Консультант-эксперт кадрового  агентства "Визави-консалт": Методы "мозгового штурма" и ролевых  игр проверены временем и эффективны во многих случаях. Но хотелось бы предостеречь организации вот от какой опасности. Когда "мозговой штурм" проводит руководитель, не заслуживший доверия  сотрудников, которому они не хотят  или по каким-либо причинам опасаются  передать свои идеи и предложения, раскованной  и позитивной атмосферы, необходимой  для "мозгового штурма", создать  не получится. В этом случае даже приглашения  опытного психолога или независимого тренера может оказаться недостаточно. Наиболее успешными оказываются  варианты, когда для решения рабочих проблем привлекают нового человека. Это не обязательно должен быть внешний антикризисный управляющий, достаточно, если в роли первого лица будет выступать известный коллективу сотрудник, однако наделенный новыми полномочиями. 

     В этом случае сразу возникает мотивация: раньше нас не хотели или не умели  слушать, а теперь появился новый  человек, который оценит наши идеи. Таких ситуаций в действительности очень много. Например, на одном из заводов Великобритании добился  успеха молодой директор, который  пришел на эту должность в кризисной  ситуации и вывел свое предприятие  в лидеры. Он достиг этого результата, поскольку учитывал мнение каждого  сотрудника, включая простых рабочих.

Вывод: Метод мозгового штурма является эффективным способом решения множества  задач, однако в условиях ограниченности времени и пространства, проводить  мозговой штурм бывает нецелесообразно. Как вариант – индивидуальное применение метода мозгового штурма при помощи ментальных карт, данная технология позволяет экономить  время, как своё, так и других людей, она более доступна и практична.  

     Метод Делфи.

     Метод Дельфи (иногда дельфийский метод) появился в 1950-1960 годы для анализа планов атомной войны США (разработан корпорацией RAND, авторами считаются Olaf Helmer, Norman Dalkey, и Nicholas Rescher ). Имя заимствовано от Дельфийского Оракула.

     Является  методом экспертного оценивания. Особенности: заочность, многоуровневость, анонимность.

     Основная  идея

     Суть  этого метода в том, чтобы с  помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального  консенсуса при определении правильного  решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.

     Базовым принципом метода является то, что  некоторое количество независимых  экспертов (часто несвязанных и  не знающих друг о друге) лучше  оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных  позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой  и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства. Даёт возможность  проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном  месте (например, посредством электронной почты)

     Субъекты:

     группы  исследователей, каждый из которых  отвечает индивидуально в письменной форме.

     организационная группа — сводит мнения экспертов  воедино.

     [править]

     Этапы

     Предварительный:

     подбор  группы экспертов — чем больше, тем дольше — до 20.

     Основной:

     постановка  проблемы — экспертам рассылается  вопрос и предлагается его разбить  на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник.

     этот  опросник рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге — 20 вариантов  ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации, предоставленная  информация. На этой основе составляется следующий опросник.

     улучшенный  опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется.

     итерации  повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами, или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений в оценках  экспертов позволяет выявить  незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных  последствиях развития анализируемой  проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная  оценка и практические рекомендации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно разнятся - то больше.

     Аналитический:

     проверка  согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций

     [править]

     Критика — с 60-х

     беззащитность эксперта перед организационной  группой — слишком большие  полномочия.

     мнение  большинства — не обязательно  правильное; креативное решение —  меньшинства, наиболее эффективные  решения — отбрасываются.

     анализ  — много времени. Минимум на каждый этап — сутки. Не подходит для оперативного анализа.

     возрастает  конформизм экспертов, стремление попасть  в большинство.

     возможность манипуляции экспертами организационной группой.

     Противодействия:

     подбор  организационной группы из различных  структур, научных и социальных школ.

     ту  же проблему прогнать через другую группу

     самые оригинальные решения можно включать в качестве дополнений

     Это метод не оперативного, а стратегического планирования.

     Применяется в стратегическом планировании в

     технике

     футурологии

     бизнесе

     [править]

     Технические недостатки

     время проведения зависит от средств коммуникации экспертов.

     опрашиваемые  должны уметь хорошо излагать свои мысли, так как данный метод основан  на получении информации в письменной форме, в противном случае обработка  затрудняется

     анкетируемые  должны обладать высоким уровнем  мотивации, так как отсутствует  поощрение за заполнение анкет.

     [править]

     В России

     В России (по состоянию на конец 2010 года) применяется мало, так как:

     долгое  время аналитика была централизована — высок конформизм экспертов;

     нужны независимые аналитические структуры  — в России их нет;

     стратегический  анализ мало востребован — все  авторы знают свои цели;

     нет традиции проведения таких исследований — нет профессионалов, все эксперты знают друг друга и их очень  мало.