Организационная культура и факторы, влияющие на нее.

Белорусский национальный технический  университет 

Кафедра «Менеджмент» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 
 

по дисциплине «Менеджмент риска» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

МИНСК 2011г.

               Организационная культура и факторы, влияющие на нее.

Введение. 

     Эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим и организационным  уровнем производства, квалификацией  персонала, уровнем мотивации и  оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обычно регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным  правилам под влиянием исторического  опыта, менталитета людей, местных  обычаев и традиций, духовных ценностей  и вкусов .

     В менеджменте предприятий названные  отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и  традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера  объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура».

     Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых  членами компании. Эти ценности в  разных корпорациях могут быть разными  и в том числе в зависимости  от того, чьи интересы лежат в  основе деятельности компании: самой  компании в целом или отдельных  ее членов. Из названных выше ценностей  вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.

     Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в  рамках продекларированной миссии компании .

     Типы  корпоративной культуры

     Корпоративная культура возникает в любой структурированной  группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

     Обычно  корпоративная культура возникает  спонтанно, «снизу», и передается «из  уст в уста», с помощью личного  примера и устных наставлений  старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения  начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники .

     Если  во главе организации стоит сильный  харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной  культуры окажет именно он. И корпоративная  культура начнет работать на своего создателя.

     Однако  без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного  использования элементов корпоративной  культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно – самоподдержания и саморазвития организации .

     Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную  культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать  все подразделения и отдельных  лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

     Специфические культурные ценности организации могут  касаться следующих вопросов:

     – предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

     – старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

     – значение различных руководящих  должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

     – обращение с людьми (забота о людях  и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения  квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

     – роль женщин в управлении и на других должностях;

     – критерии выбора на руководящие и  контролирующие должности;

     – организация работы и дисциплина;

     – стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или  стиль сотрудничества, использование  комитетов и целевых групп);

     – процессы принятия решений (кто принимает  решения, с кем проводятся консультации) и т.д.

     Виды корпоративных  культур

     «Культура власти» – в данной культуре организации  особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место  принадлежит ресурсам, находящимся  в распоряжении того или иного  руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют  жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение  по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра.

     Они будут стремиться привлечь людей, имеющих  склонность к политике, ориентированных  на власть, любящих рисковать и  таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер – это проблема для культур  власти: трудно соединять слишком  много видов деятельности и при  этом сохранить контроль. Такие организации  преуспевают в создании организаций  с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами .

     Чтобы хорошо уживаться с культурой  власти, служащий должен быть сориентирован  на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в  себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать  жесткую конкуренцию .

     «Ролевая  культура» – характеризуется  строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует  на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно  работать в стабильной окружающей среде .

     Олицетворением  ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в  виде храма. Этот тип организации  характеризуется строгими функциональными  и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и  торговый отдел (ее колонны), которые  координируются узким связывающим  звеном управления сверху. Степень  формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками.

     В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к  силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность  этой культуры зависит от рационального  распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в  стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо  адаптируется к изменениям, плохо  «осознает» необходимость изменений  и медленно на них реагирует. Ролевая  организация обнаруживается там, где  стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или  стоимости обслуживания.

     Отдельному  служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать  компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и  стремящихся управлять своей  работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров .

     «Культура задачи» – данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций  с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников  и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу .

     Культура  задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и  объединить личные цели сотрудника с  целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и  стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных  культур .

       «Культура личности» – организация  с данным типом культуры объединяет  людей не для решения каких-то  задач, а для того, чтобы они  могли добиваться собственных  целей. Власть основывается на  близости к ресурсам, профессионализме  и способности договариваться. Власть  и контроль носят координирующий  характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику» .

     Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации  склонны иметь некие корпоративные  цели, возвышающиеся над личными  целями участников организации. Более  того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации  редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а  основа власти при необходимости  – это обычно сила специалиста: человек  делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

     Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто  сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти.

     Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций  видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы .