Организационная культура и факторы, влияющие на нее.

y">     1.2 Факторы, влияющие на формирование  корпоративной культуры  

     Внешняя среда оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации .

     Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

     – индивидуальная автономность – степень  ответственности, независимости и  возможностей выражения инициативы в организации;

     – структура – взаимодействие органов  и лиц, действующих правил, прямого  руководства и контроля;

     – направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

     – интеграция – степень, до которой  части (субъекты) в рамках организации  пользуются поддержкой в интересах  осуществления скоординированной  деятельности;

     – управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры  обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим  подчиненным;

     – поддержка – уровень помощи, оказываемой  руководителями своим подчиненным;

     – стимулирование – степень зависимости  вознаграждения от результатов труда;

     – идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

     – управление конфликтами – степень  разрешаемости конфликтов;

     – управление рисками – степень, до которой работники поощряются в  инновациях и принятии на себя риска.

     Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может  быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств .

     Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники  участвуют в установлении целей  и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других – работники участвуют  только в выборе методов и средств  достижения целей, а в третьих  – может не быть ни того, ни другого  или быть и то, и другое.

     В любой организации работники  должны участвовать в следующих  процессах:

     1) выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации;

     2) разрабатывать пути и способы  измерения достигнутых результатов;

     3) находить объяснения успеху и  неудаче в достижении целей .

     На  формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего  окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль  поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое  влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными  способностями.

     Формирование  в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в  которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям  отраслей «высокой технологии» присуще  наличие культуры, содержащей «инновационные»  ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует .

     Среди методов поддержания корпоративной  культуры следует отметить следующие:

     Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим  членам и обществу;

     Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении  и общении с подчиненными. Лично  демонстрируя подчиненным поведенческие  нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты  корпоративной культуры ;

     Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие  в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться  через систему наград и привилегий;

     Истории, легенды, мифы и обряды, связанные  с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие  в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии;

     Поведение высшего руководства в кризисных  ситуациях. В данных ситуациях менеджеры  и их подчиненные раскрывают для  себя корпоративную культуру в такой  степени, в которой они себе ее и не представляли ;

     Кадровая  политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение  и увольнение работников является одним  из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры .

     Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих  корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также  о том, что культура организации  – функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

     Определяющее  влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими  лозунги и нормы, а главное  – организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в  сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения  работников, которые нередко служат более важным фактором организации  поведения, чем формализованные  правила и требования.

       Влияние корпоративной культуры  на эффективность функционирования  организации

 

     Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при  динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком  горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая  перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный  контроль, минимизирует риск и конфликты.

     Таким образом, различные организации  тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе .

     Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники  четко знают, какому поведению они  должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность  и последовательность деятельности в организации формируются с  помощью высокой формализации. Сильная  культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Чем сильнее  культура организации, тем меньше менеджменту  нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для  управления поведением работника. Это  все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

     Влияние культуры на организационную эффективность  определяется, прежде всего, ее соответствием  общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии  и культуры в организации:

     – игнорируется культура, серьезным образом  препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

     – система управления подстраивается под существующую в организации  культуру; этот подход строится на признании  имеющихся барьеров, создаваемых  культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив  по «обходу» этих препятствий без  внесения серьезных изменений в  саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается  изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

     – делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

     – изменяется стратегия с целью  ее подстраивания под существующую культуру .

     В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

     Первый, как это было показано выше, –  культура и поведение взаимно  влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они  это делают.

     Существуют  различные подходы к выделению  набора переменных, посредством которых  прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

     Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может  быть связан непосредственно с уровнем  организационного взаимодействия: организация  – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как  эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме  того, каждая из указанных групп  переменных может рассматриваться  во временном аспекте, т.е. быть преимущественно  ориентированной на краткосрочную  или долгосрочную перспективу .

     Модель  Т. Питерса – Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

     Вера  в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

     Связь с потребителем. Для успешно действующих  компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность  потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

     Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся  с недостатком нововведений и  бюрократией, «делятся» на более  мелкие управляемые части и предоставляют  им, а также отдельным индивидам  определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма  поддерживается через распространение  в организации легенд и историй  о своих собственных героях.

     Производительность  зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность  организации измеряется через удовлетворенность  ее членов. Вера в то, что отношение  к людям с уважением ведет  к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

     Знай  то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся  культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются  не из-за закрытых дверей кабинетов  руководителей, а через посещение  руководителями управляемых ими  объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

     Не  занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду  одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти  фирмы не признают диверсификации в  сторону от основного бизнеса.

     Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне.

     Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной  культуры успешных компаний разрешается  следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и  верят в ценности компании. Это  их жестко связывает с компанией  и интегрирует в нее. Поощряется новаторство и стремление брать  на себя риск. В итоге жесткая  структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля .