Организационная культура и факторы, влияющие на нее.

     Модель  Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

     Данная  модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами  выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования  и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в  направлении успеха .

     Российская  практика консультационной работы с  предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия:

     Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих  подчиненных на 5–15 лет);

     Преодоление подозрений в отношении первых лиц  и создание атмосферы взаимного  доверия;

     Комплексная организационная диагностика с  целью выявления слабых мест в  организации деятельности (менеджменту  необходима объективная независимая  комплексная оценка качества своей  организационной работы);

     Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными  и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении  новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между «людьми процента» и  «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

     Диагностика различного отношения к бизнесу  и способу его ведения представителями  разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

     Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

     Выявление внутренних конкурентов и раскола  в организации (попытки одних  учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб  другим, отколоть большую часть организации  на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.);

     Реструктуризация  организации в саморазвивающуюся  и самообучающуюся организацию (рынок  поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних  ресурсов затруднено);

     Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. Часто, осознание необходимости работы по корпоративной культуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить  масштабы деятельности организации  и количество работающих в ней  людей. В процессе работы с корпоративной  культурой происходит нейтрализация  мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

     Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами  и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого  в бизнесе, необходимость личного  самоопределения).

     Необходимость изменений – неизбежное явление  в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько  они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

     Широкий же спектр инструментов, позволяющих  изменить корпоративную культуру, будет  эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и исполнитель этого  процесса правильно ими воспользуются. 
 
 
 
 

     2. Коллективные методы принятия решений: методы мозгового штурма, метод Делфи, метод ELEСTRE.

     Как отпраздновать 8 марта на работе? Что  нужно для увеличения объема продаж? Насколько успешным будет финансирование нового проекта? Все эти вопросы, как и любую другую рабочую  проблему, можно решить с помощью  сотрудников вашей организации, среди которых наверняка найдутся "креативные лидеры", способные  найти выход из любой ситуации. 

     Сейчас  в практике отечественного бизнеса  становятся особенно популярными специальные  методы стимулирования интеллектуального  потенциала персонала компании. К  самым актуальным из этих методов  относятся "мозговой штурм" и дискуссионное  совещание, которые позволяют формулировать  свежие решения поставленной проблемы за короткие промежутки времени. 

     Какой метод выбрать? 

     "Мозговой  штурм" и дискуссионное совещание  проводятся для решения разных  задач. Поэтому для начала вам  необходимо определиться, какие  именно проблемы вы будете  обсуждать. В целом можно сказать,  что "мозговой штурм" широко  используется для решения разного  рода промышленных и административных  вопросов. При этом нельзя забывать, что ситуации могут быть разного  уровня сложности. "Мозговой штурм"  уместен для решения относительно  простых задач: придумать оригинальный  слоган для нового магазинчика,  ускорить сортировку корреспонденции,  выбрать подарок сотруднику на  день рождения и т.д. Решение  сложных профессиональных вопросов  с помощью этого метода тоже  возможно: как заинтересовать спонсоров  в новом проекте, где достать деньги на строительство торгового центра, какую концепцию нового ресторана можно предложить при небольшом бюджете и т.д. При этом для большей эффективности метода рекомендуется "раздробить" сложную задачу на подзадачи, которые будут решаться последовательно.  

     Что касается дискуссионного совещания, то его рекомендуется проводить, например, с целью обсуждения нового дорогостоящего проекта, затраты на реализацию которого могут быть достаточно велики, и  возможные риски необходимо просчитать заранее. На дискуссионном совещании  может также обсуждаться целесообразность открытия нового направления в работе компании. Поэтому, если во время проведения "мозгового штурма" для создания свободной, креативной атмосферы вводится запрет на критику, то в процессе дискуссионного совещания, напротив, стимулируется  критика с тем, чтобы выявить  риски и уменьшить или полностью  устранить их негативные последствия.

     Метод "мозгового штурма

     "Во  многих случаях требуется творческий  подход к решению проблемы. Для  этого и необходим "мозговой  штурм". Во время его проведения  участники группы предоставляют  своим мыслям полную свободу  и не пытаются направить их  по определенному руслу. Человек  говорит все, что приходит ему  в голову, каким бы абсурдным  это не казалось. Основное правило  "мозгового штурма" заключается  в том, что процесс генерации  идей отделяется от их критики.  Любая, даже самая безумная  и явно ошибочная, мысль поощряется. Такая поддержка стимулирует  творческий процесс. В результате  сотрудники предлагают несколько  десятков новых, оригинальных  идей. 

     Руководителями  этого процесса являются двое: эксперт  и организатор. Экспертом выступает  специалист, обладающий профессиональной компетентностью в той области, к которой относится обсуждаемая проблема. В качестве организатора, отвечающего за эффективные коммуникации и позитивную атмосферу обсуждения, может выступать специалист в области человеческих ресурсов (например, управленческий психолог или HR-менеджер). 

     Желательно, чтобы "мозговой штурм" проводили  внешние специалисты, не работающие в компании (эксперт по проблеме и коммуникатор), поскольку они  не обременены опытом деловых и дружеских  отношений с участниками дискуссии, что способствует непредвзятому  анализу возникающих новых идей. Кроме того, поскольку "мозговой штурм" направлен на поиск новых  идей по выходу компании на принципиально  новый уровень развития, а также  на решение актуальной проблемы, то желательно, чтобы управляли дискуссией внешние специалисты, имеющие иной профессиональный опыт и компетентные в технологии проведения "мозгового штурма".

     Этапы проведения "мозгового штурма"

     подготовка 

     формирование  креативной группы

     процесс "мозгового штурма"

     подведение  итогов

     Во  время подготовки выбирают проблему обсуждения и основные подходы к  ее решению. Следующий шаг – формирование креативной группы (4-10 человек), которая  будет работать в условиях "мозгового  штурма". Двое или трое из участников должны обладать специальными знаниями по проблеме обсуждения, а остальным  желательно иметь профессиональный опыт в других областях. Так, необходимо задействовать в процессе "мозгового  штурма" не только руководителя и HR-менеджера, но и маркетологов, юристов, инженеров  и других сотрудников компании. 

     Если  среди участников есть руководители и подчиненные, вводится обязательный принцип "срывания погон", то есть профессионального и личного  равенства. Кроме того, эксперту и  организатору "мозгового штурма" запрещается "давить" на участников и контролировать их высказывания. Для эффективного проведения "мозгового  штурма" необходимо создать в  креативной группе раскованную и  позитивную атмосферу свободного поиска новых идей. 

     Для эффективного проведения "мозгового  штурма" необходимо создать в  креативной группе раскованную и  позитивную атмосферу свободного поиска новых идей. 

     Процесс "мозгового штурма" осуществляется по определенной технологии. Сначала  руководитель формулирует проблему обсуждения и предлагает участникам поразмышлять над ее решением. Обсуждение проходит, как правило, в форме "вспышек" и пауз. Обычно "вспышки" длятся 10-15 минут. Во время "вспышки" мозговой активности новые идеи записывают на досках или листах флип-чарта, иногда используют диктофон. В ходе генерации  идей поддерживаются и рассматриваются  самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты. При возникновении пауз в обсуждении необходимо, чтобы руководитель или психолог задавали вопросы для  активизации группы. 

     На  этапе подведения итогов руководитель перечисляет новые идеи, которые  появились в результате активного  обсуждения. 

     В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты 

     Пример 

     Одной небольшой российской компании потребовалось  изыскать финансовые средства для своего дальнейшего развития (покупки нового офиса, расширения ассортимента товаров, увеличения персонала и т.п.). В  начальный период существования  этой организации сотрудники отдела продаж получали предельный процент  от сделок и, следовательно, довольно высокие  заработки. Однако в развитие компании деньги не вкладывались. Тогда руководство  поставило задачу снизить процент  от сделок и направить деньги на развитие, что вызвало сопротивление  сотрудников отдела продаж и формирование потенциальной текучести в их подразделении. Люди говорили, что если руководство будет снижать зарплату, они уйдут из фирмы и уведут своих клиентов. А уход сотрудников  ведущего подразделения и клиентов – это, по существу, реальная угроза банкротства организации. Поэтому  во время "мозгового штурма" необходимо было обсудить стратегический план развития компании на ближайшие три года и  участие персонала в реализации этого плана. 

     В коллективном поиске было предложено несколько десятков новых идей. Наиболее важные из них касались перестройки  системы управления отделом продаж (неформальный лидер получил предложение  стать руководителем отдела), а  также обучения менеджеров технологии продаж в условиях специализированного  тренинга. Кроме того, в ходе "мозгового  штурма" возникли идеи, которые впоследствии были положены в основу системы мотивации  персонала компании.