Организационная культура и ее роль в управлении персоналом

2.  принятие  решений;

3.  контроль;

4.  коммуникации;

5.  лояльность  организации;

6.  восприятие  корпоративной среды;

7.  оправдание  своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с  первым, поверхностным уровнем корпоративной  культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим "ценностную" основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность  функционирования организации.

Кооперацию как  образец поведения в организации  нельзя установить только с помощью  формальных управленческих мер, так  как нельзя предусмотреть все  возможные случаи. Насколько действительно  люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений  в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая  работа, в других - внутренняя конкуренция.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования  и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых  предположений и предпочтений. Так  как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в  разной степени.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости  общения в делах, по которым имеются  разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются  как бы без слов. Второе - разделяемые  предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации  получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком  машины, то и известие о предстоящей  автоматизации или роботизации  не вызовет в нем шока[13].

Восприятие индивидом  организационной реальности или  то, что он видит, обусловлено в  значительной мере тем, что говорят  об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать  осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится  риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" обнаружили связь между культурой  и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются  даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно  их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус  в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность  потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и  предприимчивость. Компании, борющиеся  с недостатком нововведений и  бюрократией, "делятся" на более  мелкие управляемые части и предоставляют  им, а также отдельным индивидам  определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма  поддерживается через распространение  в организации легенд и историй  о своих собственных героях.

Производительность  зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность  организации измеряется через удовлетворенность  ее членов. Вера в то, что отношение  к людям с уважением ведет  к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем  управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что  они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а  через посещение руководителями управляемых ими объектов и через  непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся  тем, чего не знаешь. Данное положение  относится к разряду одной  из важных характеристик культуры успешно  действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону  от основного бизнеса.

Простые структуры  и мало управленцев. Типичным для  успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней  управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера  в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации  и, главное, на ее результаты.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной  культуры успешных компаний разрешается  следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и  верят в ценности компании. Это  их жестко связывает с компанией  и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур.

Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой  и результатами деятельности организации  представлена в модели американского  социолога Т. Парсонса. Модель разработана  на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и  добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая  организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать  свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими  организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной  культуры являются наиболее важными  средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые  в организации верования и  ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в  направлении успеха.

Необходимость изменений - неизбежное явление в  жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько  они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Российская практика консультационной работы с предприятиями  организованными на постсоветском  пространстве, позволяет выделить следующие  важные области, в которых использование  методов исследования и коррекции  корпоративной культуры сказалось  наиболее плодотворным образом на результатах  деятельности предприятия.

1.  Упрочение  авторитета и власти первых  лиц (например, если первые лица  были моложе своих подчиненных  на 5-15 лет);

2.  Преодоление  подозрений в отношении первых  лиц и создание атмосферы взаимного  доверия;

3.  Комплексная  организационная диагностика с  целью выявления слабых мест  в организации деятельности (менеджменту  необходима объективная независимая  комплексная оценка качества  своей организационной работы);

4.  Преодоление  внутренних конфликтов между  профессиональными и иерархическими  группами в организации, в особенности  при внедрении новых технологий  и методов работы, или реорганизации  существующих (трения между IT и производственниками, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

5.  Диагностика  различного отношения к бизнесу  и способу его ведения представителями  разных национальных культур  (например, русскими, белорусами и  литовцами);

6.  Диагностика  различий в ведении бизнеса  крупными организациями и небольшими  организациями (более 2000 человек  и 30 человек соответственно) при  их взаимодействии друг с другом  и выстраивании партнерских отношений;

7.  Выявление  внутренних конкурентов и раскола  в организации (попытки одних  учредителей получить большую  власть и участие в бизнесе  в ущерб другим, отколоть большую  часть организации на себя  ит.п.);

8.  Реструктуризация  организации в саморазвивающуюся  и самообучающуюся организацию  (рынок поделен, наблюдается жесткая  конкуренция, привлечение дополнительных  внешних ресурсов затруднено);

9.  Осознание  факторов, мешающих росту и развитию  менеджеров в организации на  всех уровнях - как отдельным  лицам, так и управленческим  командам. В процессе работы с  корпоративной культурой происходит  нейтрализация мешающих факторов  и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

10.  Преодоление  кризисов в отношениях между  менеджерами и кризисов личного  развития (например, желание собственников  изменить распределение доли  участия каждого в бизнесе,  необходимость личного самоопределения). 
 

Заключение 

Итак, корпоративная  культура представляет собой большую  область явлений материальной и  духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и  ценности, принятый кодекс поведения  и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента  образования организации и разделяются  большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит  под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная  культура - это воплощение отношения  работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных  моделях. Культура материализуется  в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения  ресурсов компании.

Несомненно, что  только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации  может принести сколь либо достойные  плоды на ниве взращивания корпоративной  культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся  невостребованными бумагами, если в  один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, "душой", воздухом организации.

Естественно, что  корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в  шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу - это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью  по формированию, диагностике и изменениям - читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными  областями внимания менеджеров и  организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить  с тем, что сплоченная и стремящаяся  к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с  гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная  культура - самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше  при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает  корпоративные стандарты, которых  необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.