Организационная культура и ее роль в управлении персоналом

·  Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые  передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т.е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

2. Роль корпоративной  культуры в управлении персоналом   2.1 Факторы, влияющие на корпоративную  культуру 

На формирование и развитие организационной культуры влияет множество разнообразных  факторов. Все их можно с достаточной  степенью условности разделить на три  группы: лично - поведенческие факторы, структурно - нормативные факторы, внешние  факторы[9]:

1.  Личностно-поведенческие  факторы - это аспекты и характеристики  поведения руководителя и членов  организации, влияющие на формирование  системы ценностей и внешние  проявления организационной культуры.

·  Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса  и выполняемой роли - эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение  к работе и стиль поведения  руководителя, его реакция на критические  ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных  элементов оргкультуры.

·  Управленческие акценты - это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится  как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.

·  Индивидуально-поведенческие  и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких  характеристик наибольшее влияние  на организационную культуру оказывает  общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и  образование.

2.  Структурно-нормативные  факторы - это факторы, обусловленные  структурой, целями и сложившейся  нормативной практикой. Они, влияя  на организационную культуру, закрепляются  в сознании работников и, таким  образом, сами становятся ее  элементами.

·  Миссия, цели и стратегия организации. Проблемы взаимовлияния стратегии и организационной  культуры подробно рассматриваются  в стратегическом менеджменте.

·  Структура  организации. В формализованных  и иерархичных структурах формируется  так называемая бюрократическая  культура, в гибких структурах - более  демократичная культура. Закрепляясь, структура становится элементом  и хорошим показателем сложившейся  организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и  внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и  поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает влияние на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.

·  Коммуникационные каналы и организационные процедуры - это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым  они издаются, отчеты и планы, формы  и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.

·  История  фирмы. Так же, как и история  страны или цивилизации оказывает  воздействие на культуру общества или  нации, так же корпоративная история  оказывает воздействие на организационную  культуру.

·  Принципы стимулирования. Осознав, по каким принципам происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление  о том, что такое хорошо, а что  такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.

·  Принципы отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному  оценивать их и, соответственно, принимать  решения. Скажем, критериальной базой  продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить  начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить  шефу, отстояв свою точку зрения на путь развития организации или  ситуации.

3.  Внешние  факторы - это, прежде всего,  экономико-политические условия,  в которых действует организация.  В большинстве государств (даже  в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика. Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью "оптимизации" налогообложения (проще - ухода от налогов), увода прибыли, взаимодействия с криминальными операциями и т.д. Все это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов - еще один фактор, способный существенно изменять организационную культуру.

·  Коррупция, а точнее - отношение к ней людей, также важный внешний фактор формирования организационной культуры. Если, как, например, в России и ряде стран бывшего СССР, люди считают взятки чиновникам, милиции, врачам, учителям неизбежными и приемлемыми, то это, естественно, накладывает сильный отпечаток на идеолого-ценностную подсистему организационной культуры.

·  Конкуренция. Например, агрессивная политика конкурентов  будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые  будут не менее агрессивными и  жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный  образовательный и культурный уровень  также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.

  2.2 Стратегия  персонала и организационная  культура 

Мы живем в  век все возрастающего давления извне - давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, иизнутри - давление духовного  кризиса. И то и другое оказывает  влияние на жизнь организации.

Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию  от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который  направляет и формирует отношения  и поведение работников[10].

Внешняя среда  оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как  внутриорганизационные процессы и  отношения способствуют ее внешней  адаптации.

Члены организации  должны знать реальную миссию своей  организации, а не то, что нередко  декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание  собственного вклада в выполнение организацией своей миссии. 

В любой организации  работники должны участвовать в  следующих процессах:

1) выделять из  внешнего окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать  пути и способы измерения достигнутых  результатов;

3) находить объяснения  успеху и неудаче в достижении  целей.

Процесс внешней  адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и  поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных  способов совместной работы в организации.

Среди проблем  внутренней интеграции отметим следующие:

-  Общий язык  и концептуальные категории (выбор  методов коммуникации;

определение значения используемого языка и концепций);

-  Границы  организации и критерии вхождения  и выхода из нее (установление  критериев членства в организации,  и ее группах);

-  Власть и  статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение  статусов в организации);

-  Личностные  отношения (установление формальных  и неформальных правил о характере  организационных отношений между  работниками, учитывая их возраст,  пол, образование, опыт ит.п.; определение  допустимого уровня открытости  на работе);

-  Награждения  и наказания (определение базовых  критериев желательного и нежелательно  поведения и соответствующих  им последствий);

-  Идеология  и религия (определение значения  и роли указанных феноменов  в организационной жизни) [11];

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд  факторов внешнего и внутреннего  окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль  поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое  влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными  способностями. 

Формирование  в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в  которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей ит.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще  наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в  котором нередко таятся "вирусы" других культуры.

Иммунитет организации  от подобных "инфекций" зависит  от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

-  "глубиной";

-  той степенью, в какой ее разделяют члены  организации;

-  ясностью  приоритетов.

"Глубина"  корпоративной культуры определяется  количеством и устойчивостью  важнейших убеждений, разделяемых  работниками. Культуры со многими  уровнями убеждений и ценностей  имеют сильное "влияние на  поведение в организации. В  некоторых культурах разделяемые  убеждения, верования и ценности  четко ранжированы. Их относительная  важность и взаимосвязь не  уменьшают роли каждой их них.  В других культурах относительные  приоритеты и связи между разделяемыми  ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений  оказывает больший эффект на  поведение людей, так как они  твердо знают, какая ценность  должна преобладать в случае  ценностного конфликта[12].

Таким образом, сильная культура имеет более  глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко  определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для  организации, но может также выступать  серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

В целом можно  выделить два пути влияния корпоративной  культуры на жизнь организации.

Первый, как это  было показано выше, - культура и поведение  взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как  они это делают.

Модель В. Сате.В. Сате выделил семь процессов, посредством  которых культура влияет на организационную  деятельность:

1.  кооперация  между индивидами и частями  организации;