Организациия кадрового планирования на муниципальном предприятии г. Читы «Троллейбусное Управление »

     Планирование  привлечения и адаптации персонала  – планирование мероприятий по найму  и приёму персонала с целью  удовлетворения в перспективе потребности  в кадрах за счёт внутренних и внешних  источников. [3, с 448]

     Внутренние  источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Найм персонала за счёт внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

     Внешние источники привлечения персонала  – это найм новых работников.

     Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

     Адаптация – это взаимное приспособление работника  и организации, основывающееся на постепенной  врабатываемости сотрудника в новых  профессиональных, социальных и организационно-экономических  условий труда.

     Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника в организации  будет тем успешнее, чем в большей  степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами  и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

• первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности.
• вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

     В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. [14, с 97]

     Адаптацию нельзя рассматривать только как  овладение специальностью. Она предусматривает  также приспособление новичка к  социальным нормам поведения, действующим  в коллективе, установление таких  отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

     Также выделяют производственную адаптацию (профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая, санитарно-гигиеническая) и внепроизводственную адаптацию (адаптация к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами, адаптация в период отдыха).

     Принципиальные цели адаптации можно свести к следущему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает своё рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение озабоченности и неопределённости у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворённости работой.

     Следует отметить, что в отечественных  организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трёх важнейших проблем:

     1) структурного закрепления функций  управления адаптацией в системе  управления организацией;

     2) организации технологии процесса адаптации;

     3) организации информационного обеспечения  процесса адаптации.

     Планирование  высвобождения или сокращения персонала  имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

     Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий  по соблюдению правовых норм и организационно-психологической  поддержке со стороны администрации  при увольнении сотрудников.

     Планирование  работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника  из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию. Задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является всевозможное смягчение перемены сотрудником рода деятельности.

     Следует различать понятия «высвобождение»  и «увольнение». Увольнение – прекращение  трудового договора (контракта) между  администрацией (работодателем) и сотрудником. Планирование высвобождения, или сокращения, персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приёма на вакантные рабочие места, а также осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

     В общем виде система мероприятий  по высвобождению персонала включает три этапа: подготовка; передача работнику  сообщения об увольнении; консультирование.

     На  подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий.

     Второй  этап мероприятий – доведение  до сотрудника сообщения об увольнении – делает процесс высвобождения  официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

     Третий  этап – консультирование – является центральным звеном во всём процессе управления высвобождением персонала.

     Высвобождение персонала для многих зарубежных фирм становится весьма значимой функцией, подкреплённой хорошо отработанным организационным механизмом её реализации. К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило развития в отечественных организациях.

     Планирование  использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учётом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодёжи, женщин, пожилых работников, лиц с огрантченными физическими и псохическими возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

     В организации существует потребность  в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обученияперсонала охватывает мероприятия по обучению внутри и  вне организации и самоподготовке.

     Планирование  обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы  работающих без поиска новых высококвалифицированных  кадров на внешнем рынке труда.

     Обучение  персонала – основной путь получения  профессионального образования. Это целеноправленно организационнвй, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподователей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

     В практике сложились две формы  обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

     Обучение  на рабочем месте является более  дешевым и оперативным, характеризуется  тесной связью с повседневной работой  и облегчает вхождение в учебный  процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

     Обучение  вне рабочего места более эффективно, но требует дополнительных финансовых затрат и отвлечение работника от его служебных обязанностей. При  этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение конференций и семинаров, проведение деловых игр, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества. [5, с 229]

     Говоря  об экономической и социальной эффективности  обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следущее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут  в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счёт других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определёнными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчёту. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на участие собственного достоинства и возможностях самореализации.

     Планирование  деловой каьеры, служебно- профессионального продвижения состоит в том, что начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предпологаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

     Карьера – это субьективно осознанные суждения работника о своём трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознагрождения, связанных с деятельностью.

     Различают два вида карьеры: профессиональный и внутриорганизационный.

     Профессиональная  карьера характеризуется тем, что  конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступленте на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно на разных предприятиях.

     Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника  в рамках одного предприятия и реализуется в трёх основных направлениях: вертикальное, горизонтальное, скрытое.

     Вертикальное  – имено с этим направлением часто  связывают само понатие карьеры, так как в этом случае продвижение  наиболее зримо. Это подьём на более  высокую ступень структурной иерархии.

     Горизонтальное - имеется в виду либо перемещение  в другую профессиональную область  деятельности, либо выполнение определённой роли на ступени, не имеющей жёсткого формального закрепления в организационной  структуре

     Скрытое – это движение к ядру, руководству предприятия.

     Практика  показала, что часто работники  не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры  на предприятии.

     Служебно-профессиональное продвижение – серия поступательных перемещений по различным достижениям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальным и горизонтальным. Это и предпологаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.