Определение способностей к лидерству руководителя предприятия на примере РУП «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов»

2.2 Окружающая среда - человек как живой организм подвержен влиянию внешней среды, которая оказывает существенное влияние. К таким факторам относятся:

1. Температура окружающего воздуха;
2. Окружающий звук;
3. Освещенность рабочего места;

2.2.4 Другие.

3. Норма управляемости - необходимо точно определить со сколькими подчиненными руководитель будет непосредственно взаимодействовать.

4 Степень моральной удовлетворенности - тесно связанна с психологической удовлетворенностью. Практика менеджмента показывает, что в большинстве случаев повышение материального стимулирование не приводит к повышению производительности в том же объеме [3, с. 400].

Все рассмотренные  факторы в той или иной мере оказывают влияние на деятельность руководителя, а значит должны учитываться  при научной организации производства. Причем все факторы должны учитываться  во взаимосвязи, а не как отдельные. Сложностью здесь является то, что  нет возможности, в большинстве  случаев, сразу оценить влияние  каждого фактора на работу руководителя. Это, бесспорно, усложняет процесс  эффективной организации труда  руководителя.

 

 

1.3 Зарубежный опыт лидерства на примере Японии

 

 

Японский  стиль лидерства основан на особенностях менталитета, традициях и групповом  развитии в процессе совместной деятельности. Персонал японских компаний отличается трудолюбием, ответственностью, дисциплиной, а также высокой самоорганизацией, способностью к самоуправлению и  умением поддерживать новое. Восприимчивость  всего передового является наиболее заметной характеристикой японского  лидерства. Лидерство наряду с менеджментом на японских фирмах отличается ориентацией управления на группу, а не на отдельную личность. Однако японская модель лидерства имеет и другие отличия, которые не всегда вытекают из принципа групповой работы. Вот основные из них:

- подготовка хозяйственных лидеров универсального типа, а не узкоспециализированных руководителей;

- лидерство по старшинству и стажу работы, когда деловая карьера обусловливается не только личными результатами;

- основное качество лидера не профессионализм, а координация действий и контроль;

- коллективная ответственность;

- неформализованная организация контроля выполнения работ, коллективный контроль;

- гибкие структуры управления;

- оценка работы по групповому результату;

- оплата труда по результатам группы и стажу;

- неформальные внутригрупповые отношения;

- четкие права и полномочия каждого сотрудника, в их пределах его решение является окончательным и не подлежит обсуждению.

Японский  стиль лидерства привлек внимание специалистов-практиков благодаря успехам японского менеджмента и достижениям экономики. Японская модель лидерства рассматривается не только применительно к уровню «лидер - группа», но и на национальном уровне. Экономическое и социально-психологическое своеобразие каждой страны не позволяет заимствовать особенности лидерства и его черты на национальном уровне, но на уровне группы японский опыт лидерства может послужить направлением совершенствования отечественной практики.

Особые  отличия имеются в подборе  персонала и зачислении на работу. Действует правило «человек - должность», а не «должность - человек». Там не привычен традиционный для европейский фирм путь от составления расписания к найму подходящего работника. Позиция «была бы должность, а человек найдется» не популярна. Вначале человек, потом для него должность, что совершенно в других странах не принято, и подвергается критике поиск должности под человека.

В Японии практикуется семейный найм, когда на фирму приглашают детей тех, кто длительное время там уже работает.

Для поступления на работу в компанию нужны рекомендации от поручителей. Такая практика не является исключением для ведущих компаний всего мира. Но в Японии предъявляется иск поручителю, если направленный им работник не проявляет должного стремления к лучшей работе.

Японская  модель лидерства предусматривает  «повторный наем» по отношению к  пенсионерам. Они приобретают статус временного работника без повышения зарплаты. Пожилые специалисты выгодны еще и экономией на времени «вхождения в должность». Весьма практичен в Японии такой вид повторного" найма, который называется «амакудару» («спуститься с небес на землю»), когда вышедших на пенсию чиновников высшего ранга принимают на работу частные компании в качестве консультантов благодаря их прежним связям в деловом мире.

Японский  стиль базируется на «фирменном патриотизме», групповой работе, коллективном управлении, преданности владельцам компании. Кто сменил работу дважды, считается очень ненадежным сотрудником. Внутри компании существуют весьма различные способы продвижения персонала, например:

- выделение молодого помощника для пожилого управляющего («управляет молодой, а сидит пожилой»);

- увеличение полномочий способных управляющих для продвижения («тихое продвижение»);

- повышение в должности без возрастания полномочий.

Управлению  карьерой лидера уделяется повышенное внимание. Такое управление осуществляется не индивидуально, а со стороны предприятия. Оно является организационной основой должностного продвижения. Своеобразие японскому лидерству придает система «ринги», что в переводе буквально означает «получение согласия на решение путем опроса без созыва собрания». Вначале инициатор описывает проблему, которую он хочет решить. Она должна обязательно входить в его компетенцию, т.е. соответствовать его полномочиям. Проблема излагается в документе «рингисё». Этот документ передается в те подразделения, которые связаны с решаемой проблемой. Они дают свои предложения и фиксируют свое отношение к этой проблеме. Далее рингисё поступает к менеджеру высшего ранга и при одобрении возвращается к инициатору идеи в качестве документа, подлежащего исполнению. Весьма интересный пример принятия управленческого решения с участием его будущих исполнителей, которые сами инициировали такое решение. По большому счету, здесь нет ничего чрезвычайного. Это обычная практика согласования проекта решения. Только у японцев он исходит снизу, и такая инициатива поощряется.

Ринги —  это технология принятия управленческого  решения снизу вверх на весьма тщательно регламентированной процедурной основе. Особенность системы ринги в том, что принятие решения попадает на подготовленную почву. На это решение существует определенная социально-психологическая настройка исполнителей и соисполнителей. В западных системах аналогичного назначения недостаточно условий для развития инициативы снизу. Преобладает восприятие тех решений, которые приняты нередко волевыми усилиями. Ринги одновременно включают элементы и бюрократии и демократии. Ее считают и медленной, и централизованной, и децентрализованной, дело в том стиле, который используется в процессе реализации, а она есть олицетворение именно японского подхода к лидерству.

Попытки заимствования «прибыльных черт» японской модели не позволяют освоить сам японский стиль. Невозможно перенять чей-то стиль в принципе, но освоение элементов этого стиля с учетом собственных национальных лидерских особенностей является оправданным [4, с.473-478].

 

 

 

 

 

 

2. Анализ лидерских качеств руководителя РУП «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов»

 

 

1. Организационно-экономическая характеристика РУП «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов»

 

 

Республиканское унитарное предприятие «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» относится к отрасли тракторного и сельскохозяйственного машиностроения. Форма собственности государственная. К основным видам деятельности предприятия относятся выпуск номенклатурных узлов и деталей для всей гаммы тракторов, выпускаемых Минским тракторным заводом (МТЗ), а также выпуск коммунальных машин и малогабаритных тракторов.

Начало  деятельности предприятия относится  к году, когда была организована Бобруйская межрайонная мастерская капитального ремонта Главного управления ремонтных предприятий Министерства сельского хозяйства БССР. В то же время было принято решение о строительстве машино - тракторной мастерской. В сентябре 1948 года Бобруйская машино-тракторная мастерская была переименована в Бобруйскую межрайонную мастерскую капитального ремонта (ММКР). В функции мастерской входили: ремонт тракторных моторов, изготовление и регистрация запасных частей к тракторам и сельскохозяйственным машинам. В июле 1958 года на базе Бобруйской межрайонной мастерской капитального ремонта был создан Бобруйский ремонтный завод ,в задачи которого входили ремонт автомашин ГАЗ-51 и двигателей к тракторам. В конце 1959 года Бобруйский ремонтный завод был переименован на Бобруйский завод автотракторных деталей и переориентирован на выпуск новой продукции - автотракторных запчастей. В процессе перестройки монтировалось новое оборудование, осваивались новые виды продукции, новые технологии, строились новые корпуса. Уже в 1963 году было освоено производство 24-х наименований запчастей к тракторам и автомобилям, а так же принято с МТЗ и освоено 16 наименований запчастей к тракторам МТЗ . 11 апреля 1972 года в Минске было организовано Минское производственное объединение, в состав которого вошел Бобруйский завод ТДиА. Еще более стал расширяться ассортимент выпускаемых запчастей к тракторам МТЗ. Сегодня "Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов" - современное индустриальное предприятие, прошедшее путь от ремонтных и машино-тракторных мастерских. Завод постоянно расширяет номенклатуру выпускаемой продукции. Продукция завода пользуется повышенным спросом как на внутреннем рынке, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья. Завод длительное время сотрудничает с Россией, Украиной, странами Балтии, Польшей, Венгрией, Германией, Болгарией, Казахстаном, Киргизией, Афганистаном, Пакистаном, Египтом, Испанией, Сербией, Вьетнамом. Рынки сбыта продукции предприятия постоянно расширяются.

Для экономической  оценки деятельности предприятия необходимо рассчитать основные технико-экономические  показатели, которые представлены в  таблице 2.1.

 

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические  показатели РУП «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов»

Покатель	Годы		Изменение +/-	Темп роста, %
	2009	2010	2010-2009	2010/2009
Товарная продукция в действующих  ценах, млн. руб.	68315	94461	26146	138,27
Выручка от реализации продукции	207605	255919	48314	123,27
Себестоимость реализованной продукции	187568	230858	43290	123,08
Прибыль (убыток) от реализации	1883	23077	21194	1225,54
Прибыль (убыток)	16620	17402	782	104,71
Рентабельность реализованной продукции	1,00	9,91	8,91	993,32
Рентабельность продаж	0,91	9,02	8,11	994,18
Среднегодовая стоимость основных средств	48226,5	59304,5	11078	122,97
Фондоотдача	1,42	1,59	0,18	112,44
Фондорентабельность	3,90	38,91	35,01	996,61
Среднесписочная численность ППП	3580	3578	-2	99,94
Производительность труда	19,08	26,40	7,32	138,35
Фондовооруженность	13,47	16,57	3,10	123,04
Среднегодовая стоимость капитала	91607	118564	26957	129,43
Среднегодовая стоимость собственного капитала	66321	79995,5	13674,5	120,62
Среднегодовая стоимость оборотного капитала	39777,5	56912	17134,5	143,08
Рентабельность капитала	2,06	19,46	17,41	946,90
Рентабельность собственного капитала	2,84	28,85	26,01	1016,05
Рентабельность оборотных средств	4,73	40,55	35,81	856,57
Оборачиваемость оборотных средств	5,22	4,50	-0,72	86,16
Длительность одного оборота оборотных  средств	69,93	81,17	11,24	116,07
Коэффициент текущей ликвидности  на начало года	1,56	1,90	0,34	122,10
Коэффициент текущей ликвидности  на конец года	1,90	1,51	-0,39	79,33

Примечание. – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

 

 

 

 

2. Анализ лидерских качеств руководителя РУП «ТДиА» и его влияние на эффективность работы предприятия

 

 

Я предложила руководителю предприятия пройти тест, чтобы узнать, как он сам себя оценит «со стороны», достаточно ли он корректен в отношении со своими сотрудниками, коллегами. Основной задачей в данном тесте для меня является определить, обладает ли руководитель какой-либо группой лидерских качеств, как воспринимают подчиненные его присутствие на данном рабочем месте.

1 Склонны ли вы искать пути к примирению после очередного служебного конфликта?

а) всегда ищу пути к примирению;

б) в некоторых случаях ищу пути к примирению;

в) никогда не ищу пути к примирению.

Он выбрал ответ б). Это говорит о том, что человек не всегда идет на компромиссы, отстаивает свою точку зрения, но в  то же время прислушивается к мнению других людей, если они правы.

2 Как вы ведете себя в критической ситуации?

а) внутренне киплю;

б) сохраняю полное спокойствие;

в) теряю самообладание.

Он выбрал ответ а). Это говорит о том, что человек психологически уравновешен, а свои эмоции он сохраняет в себе, внешне остается спокойным, адекватным. В таком состоянии он сможет принять  верное решение взвесив все «за» и «против». Это хорошее качество руководителя.

3. Каким считают вас коллеги?

а) самоуверенным и завистливым;

б) дружелюбным;

в) спокойным и не завистливым.

Он выбрал ответ б). Это говорит о том, что человек культурный, вежливый, старается быть для своих сотрудников  не только руководителем, но как другом, ему доверяют, ему подчиняются, к  нему тянутся люди.

4. Как вы отреагируете, если вам предложат ответственную должность?

а) приму ее с некоторыми опасениями;

б) соглашусь без колебаний;

в) откажусь от нее ради собственного спокойствия.

Он выбрал ответ а). Человек готов занять ответственную должность, но он уже  привык к своей работе, с которой  он вполне справляется. Любой руководитель хочет достичь высшего уровня управления, но, не пройдя низовой уровень управления очень тяжело это сделать.

5. Как вы прореагируете, если кто-либо из коллег без разрешения возьмет с вашего стола какой-нибудь документ?

а) выдам ему по первое число;

б) заставлю вернуть;

в) спрошу, не нужно ли ему еще что-нибудь.

Он выбрал ответ б). Человек требует порядка, уважения, что бы сотрудники спрашивали у него разрешения, но если они это  все-таки сделали должны вернуть  с извинениями, а если этого не требовать, то сотрудники не только документ возьмут они и внимания обращать на руководителя не будут, это просто нельзя допустить. Кричать тоже не следует, иначе сотрудники боятся, будут даже подойти к руководителя, даже если это крайне не обходимо.