Оплата труда на рпедприятии

Обобщив эти исследования, Д. Скотт Синк в 1989 г. называет семь основных факторов эффективности:

─ действенность,

─ экономичность,

─ качество,

─ производительность,

─ качество трудовой жизни,

─ прибыльность,

─ нововведения.

Для оценки обычно используются следующие показатели:

• своевременность;
• количество;
• качество.

Все эти попытки вычленить факторы повышения эффективности управления свидетельствуют о сложности проблемы, решение которой не может быть однозначным и простым.

Залогом повышения эффективности являются следующие параметры организации:

1. Поддержка и поощрение творческой активности, новаторства сотрудников.

2. Отслеживание динамики развития отрасли для выбора оптимального темпа ритма изменений собственной организации.

3. Формирование кредо фирмы (миссия организации, цель деятельности, основные принципы, стиль работы, обязательства по отношению к клиентам, партнерам, персоналу, обществу).

Эффективность управления командой предполагает:

─ единство видения  цели;

─ содействие проведению изменений, способствующих достижению цели;

─ ответственность  членов команды за свои действия;

─ делегирование  полномочий по выполнению заданий;

─ свобода действий команды и обеспечение их в  рамках определенных полномочий;

─совершенствование  системы мотивации к труду, укрепление коммуникации.

Данные факторы, влияющие на эффективность управления, неоднозначны, влияние на эффективность управления оказывают не прямо, а опосредованно. Менеджер-профессионал должен их знать, умело использовать в профессиональной деятельности.

Для определения факторов роста эффективности управления предлагается использовать комплексную методику анализа систем управления.

 

2. Организационно экономическая характеристика

 

Оценка  результатов деятельности и эффективности  работы предприятий на конкурентных региональных рынках (на примере операторов сотовой связи)

 

Пример использования методики: ранжирование операторов сотовой связи (Приложение 1)

Практически предлагаемая методика была использована для анализа  работы региональных отделений российских компаний, оказывающих услуги сотовой связи стандарта GSM. Рынок сотовой связи имеет ряд характерных особенностей, делающих задачу ранжирования операторов нетривиальной: спрос на услуги сотовой связи находится на стадии бурного развития, идет активная борьба конкурирующих операторов за потребителя, информация об участниках рынка является неполной и подвержена искажениям.

При построении оценок была использована информация о развитии 50 региональных подразделений операторов сотовой связи, действующих в 13 регионах Российской Федерации. В качестве исходных данных для анализа и сопоставления результатов их деятельности использовалась следующая информация:

1. условия, в которых действует подразделение: валовой региональный продукт, доля свободных средств у населения (разница между средними денежными доходами и стоимостью фиксированного набора потребительских товаров и услуг), процент проникновения сотовой связи (доля населения региона, пользующегося услугами сотовой связи);
2. результаты, достигнутые подразделением за некоторый период работы на рынке: выручка, ARPU (средняя выручка на абонента), прирост абонентской базы за рассматриваемый период времени, MOU (средний объем трафика абонента);
3. ресурсы, которые были доступны и использовались подразделением: размер абонентской базы, количество точек продаж, радиопокрытие территории сетью оператора;
4. тактика поведения на рынке данного региона, выбранная оператором: цена минуты эфирного времени на популярных тарифных планах по отношению к среднерыночной (с учетом действующих маркетинговых акций, скидок).

Рассматривалось два случая:

1. в качестве единственного критерия результатов, полученных подразделением, используется полученная им выручка за очередной период деятельности;
2. критерий результатов включает в себя частные критерии, отнесенные выше к группе (2).

На  рисунке 1 представлены результаты ранжирования для однокритериального случая. Все оценки в этой ситуации являются точечными: отдельные точки на графике соответствуют различным подразделениям и отражают их фактические и «нормальные» результаты (в относительном выражении) в 1-м полугодии 2005 г. Видно чёткое разделение операторов на три группы:

• подразделения со средними масштабами деятельности (потенциал 45—65%, отклонение фактических результатов от потенциала от —8% до +10%);
• подразделения с небольшими масштабами деятельности (потенциал 25—32%, отклонение фактических результатов от потенциала от +5% до +15%);
• операторы с большими масштабами деятельности (потенциал 65—100%, отклонение фактических результатов от потенциала от —10% до +8%).

Кривая  на рисунке 1 соответствует «нормальной» эффективности работы операторов, характерной в среднем для подразделений из соответствующей группы. Отклонение от этой кривой вверх и влево интерпретируется как повышенная эффективность работы оператора (за счёт более высоких фактических результатов, чем у других операторов, имеющих близкие ресурсы, либо за счёт получения фактических результатов, характерных для операторов с более высокой «нормой» развития); отклонение от кривой «нормальной» эффективности вниз и вправо отражает пониженную эффективность работы подразделения. В правой части рисунка для трёх операторов показаны значения эффективности, полученные в результате сопоставления их фактических и «нормальных» результатов работы согласно выбранному критерию.

 

 

 

Рис. 1 Результаты ранжирования операторов для однокритериального случая

 

На  рисунке 2 представлены результаты ранжирования региональных подразделений операторов сотовой связи для случая, когда при оценке результатов использован интегральный критерий вида:

q = α₁dx/dz + α₂ARPU_отн + α₃dx × ARPU,

Рис. 2 Результаты ранжирования операторов для многокритериального  случая

 

где х — размер абонентской базы оператора; dx — прирост абонентской базы оператора за очередной период времени; dz — прирост абонентской базы за этот период в целом по региону; ARPU_отн, ARPU - относительный (по операторам данного региона) и абсолютный удельный доход оператора на абонента; dx × ARPU — оценка прироста выручки оператора за период;

На важность критериев из экспертных соображений наложены следующие ограничения: α₁=0,2, α₂∈[0,3; 0,5] , α₃∈[0,3; 0,5], α₁+α₂+α₃=1. Оценки фактического и «нормального» результатов в этой ситуации представляют собой интервалы. Каждому подразделению на графике соответствует целое множество оценок, которые могут быть получены при изменении уровня важности отдельных частных критериев в указанных выше пределах. При этом эффективность как характеристика расположения такого множества относительно кривой «нормальной» эффективности — это также интервальная оценка.

На рисунке 3 представлен полный набор оценок эффективности работы, полученных для всех анализируемых подразделений операторов. Как видно, вклад управленческой команды в максимизацию результатов деятельности подразделения оценивается для всех операторов в пределах от —15% до +21%. При этом для некоторых подразделений в оценке присутствует большая неопределённость (до 15%) — эта ситуация характерна для подразделений, недавно вышедших на соответствующий региональный рынок и ещё не успевших проявить свои возможности.

 

Рис. 3 Интервальные оценки эффективности работы операторов для работы многокритериального  случая

 

Интересно также  распределение потенциальных возможностей («нормальных» результатов) операторов, действующих в одном и том же регионе (рис. 4). Такое распределение характеризует потенциальный уровень конкуренции, возможный на рынке  данного региона, то есть позволяет оценить возможное противодействие конкурентов _в случае начала активного расширения бизнеса одним из предприятий.

 

 

Рис. 4 Оценка потенциальных  возможностей участников региональных рынков

 

Рассмотренная методика может использоваться для  анализа текущей деятельности и прогнозирования развития предприятий, когда ситуация обладает следующими свойствами:

• неизвестен характер влияния различных факторов рыночной среды и ресурсов предприятия на возможность достижения им плановых результатов, либо информация о работе конкурентов недостаточна для адекватной оценки позиций предприятия на рынке;
• сравниваемые предприятия или их подразделения действуют на разных территориях, различающихся по уровню конкуренции, уровню экономического развития, покупательной способности населения.

Результат применения Методики — совокупность оценок потенциальных  возможностей предприятий и эффективности использования имеющихся в их распоряжении ресурсов. Использование этих оценок позволяет решать следующие задачи:

• повышение точности прогнозирования основных показателей деятельности предприятия, оценка напряжённости плановых заданий с учётом сложившейся эффективности работы предприятия;
• оценка уровня конкуренции и потенциальных возможностей предприятия в борьбе с конкурентами в рамках регионального рынка;
• прогнозирование эффективности решений по развитию технических возможностей, сети продаж, корректировке тарифной политики предприятия с учётом опыта большого количества предприятий, предпринимавших аналогичные действия в различных рыночных условиях.

 

Эффективность управления организационно-производственным потенциалом компании: стратегический аспект, концепция и оценка (Приложение2)

 

Для определения  эффективности управления организационно-производственным потенциалом компании используется ряд методик, различающихся областью результирующих показателей в зависимости от цели экономической диагностики. Мы опирались в оценке эффективности управления государственно-акционерной компании (ГАК) «Узкимёсаноат» на следующие методики:

1. анализ стратегической эффективности компании, основанный на применении коэффициента Спирмена (предложенный Д.А. Ендовицким и В.Е. Соболевой), матричный диагностический анализ общей эффективности деятельности, описанный А.А. Бачуриным; ,
2. методические подходы к анализу ресурсного потенциала предприятий, разработанные под руководством А.Н. Петрова;
3. модель оценки и анализа деловой активности по В.В. Ковалёву;
4. методика анализа частных показателей эффективности использования ресурсного потенциала предприятия Г.В. Савицкой.

Как утверждают Д.А. Ендовицкий и В.Е. Соболева, реализация стратегии сопровождается изменениями в сравнительной динамике экономических показателей, поэтому задача её оценки состоит в измерении степени соответствия фактической структуры показателей нормативной. Фундаментом оценки деловой активности организации с учётом условий интенсивного типа развития является чистая прибыль, прибыль от продаж, выручка от продаж, себестоимость проданной продукции, работ, услуг, а также показатели, характеризующие эффективность использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, что в достаточной мере отражает ведение дел руководством компании. В соответствии с предложенным подходом проанализируем стратегическую эффективность отрасли химической промышленности ГАК «Узкимёсаноат».

Нормативная система  показателей (нормативный ряд) темпов роста показателей развития организации  выглядит следующим образом:

 

ТР_ПЧ > ТР_П > TN_П> ГДЗ > ТСС > Т3П, (1)

 

где Т- темп роста  показателя (%); Р_ПЧ — чистая прибыль; Р_П — прибыль от продаж; N_П - выручка от продаж; ДЗ — дебиторская задолженность; СС - полная себестоимость Продаж; ЗП — фонд заработной платы.

Нормативный ряд темпов роста показателей  развития организации является базой для сравнения с фактическим рядом. Абсолютные показатели финансово-экономической деятельности ГАК «Узкимёсаноат» в 2004-2008 гг. представлены в табл. 1.

Для сопоставимости абсолютных показателей финансово-экономической деятельности отрасли химической промышленности выявляются их динамики на основе определения темпов роста (табл. 2) по формуле (2):

 

 

 

На  основании полученных данных об изменении  финансово-экономических показателей формируются их динамические ряды, которые сопоставляются с нормативным рядом (формула (1)) для определения коэффициента ранговой корреляции (табл. 3). Для расчёта коэффициента используется формула