Оценка влияния внешней среды на деятельность предприятия

Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако притом, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Это организации, занятые в такой промышленности, как фармацевтическая, химическая, электронная, авиационно-космическая, производство компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. То есть, в таких сферах, где постоянно происходят открытия и внедряются инновации, т.е. в постоянно развивающихся сферах деятельности. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация должна опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом. [6, с.120].

В нашей стране, в связи с переходом к рыночной экономике, на подавляющее большинство предприятий стали влиять новые и сильно изменившиеся требования со стороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов и т.д.. В связи с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего построения, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу уже существующих служб и сокращать те из них, у которых исчез контакт с внешней средой. [1, с.288].

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес становится все более глобальным, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. [6, с.121].

Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять  неопределенности обстановки. Она повышает вероятность рисков провала стратегии  организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными  стратегическими направлениями. Неопределенность возрастает с увеличением сложности  и подвижности внешней среды. [2, с.30].

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно  понимать, что характеристики среды  отличны, но в то же время связаны  с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. [6, с.121].

 

1.2 Методы анализа внешней среды

 

Методы изучения и анализа внешней  среды можно рассматривать как  некий фильтр, через который должна пройти информация о внешней среде прежде, чем поступить на фирму. Если этот фильтр открыт в достаточной степени, чтобы охватить внешнюю среду во всем ее многообразии, полученное фирмой представление о ней будет соответствовать действительности. Если же фильтр слишком много отсеивает, данные, которые получит фирма, будут отражать действительность в искаженном и чрезмерно упрощенном виде. [5, с.403].

Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять  бездумно: и подстановка исходных данных, и толкование результатов  требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной  процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений  и результатов практики его применения.[8, с.21].

Анализ внешней среды предприятия  происходит с использованием следующих  методов или анализов:

Анализ глобального макроокружения или PEST-анализ;

Анализ доминирующих экономических  характеристик отрасли и оценка о неполной привлекательности отрасли;

Анализ движущих сил отрасли;

Конкурентный анализ по методике Майкла Портера;

Анализ стратегии конкурентов;

Построение карты стратегических групп;

Определение КФУ (Ключевых Факторов Успеха) в отрасли;

Оценка о комплексной привлекательности  отрасли.

PEST – Анализ.

PEST-анализ - полезный инструмент  понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. Это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) факторов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. В каждой группе факторов определяются параметры с целью оценки – возможность это или угроза во внешней среде. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Данный анализ используются для  диагностики макросреды. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Основные положения PEST – Анализа:

Стратегический анализ каждой из четырех  указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все  эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны;

Нельзя полагаться только на эти  компоненты внешней среды, так как  реальная жизнь значительнее и многообразнее;

PEST–анализ не является общим  для всех организаций, так как  для каждой из них существует  свой особый набор ключевых  факторов.[11, с.63].

Результат PEST-анализа – это формулировка возможностей и угроз внешней среды, которые в последующем могут быть использованы в SWOT-анализе предприятия, который проводится в анализе внутренней среды.

Анализ доминирующих экономических  характеристик отрасли и оценка о неполной привлекательности отрасли.

Анализ отрасли и конкуренции  начинается с изучения доминирующих экономических характеристик данной отрасли. Томпсон и Стрикланд  приводят стандартный набор экономических  параметров, требуемых для построения экономического профиля отрасли:

Емкость рынка;

Размеры темпа роста отрасли;

Продуктовые инновации;

Цикличность отрасли;

Возможность интеграции;

Число и размер конкурентов отрасли;

Число и размер поставщиков отрасли;

Потребители товара и товарозаменителей.

Вывод о привлекательности: Первые пять факторов дают представление о  неполной привлекательности отрасли. Остальные же три фактора анализируются  в конкурентном анализе по методике Майкла Портера, и именно с их учетом определяется комплексная привлекательность отрасли.

Эти характеристики чрезвычайно важны  для понимания экономических  особенностей отрасли, а также для  формирования будущей стратегии. [10, с.28].

Анализ движущих сил  отрасли.

Анализ движущих сил состоит  в определении того, что способствует развитию отрасли, в каком направлении оно осуществляется, как будут меняться рыночные условия. В ходе анализа выявляются происходящие изменения в уровне технико-экономических показателей, соотношении спроса и предложения, составе покупателей, интенсивности конкурентной борьбы, продукте и способах его изготовления и др.

Доминирующие силы отрасли, имеющие  наибольшее влияние на изменение  в структуре и окружении отрасли, называются движущими силами. Анализ движущих сил включает в себя два  шага: 1. Определение движущих сил 2. Оценку их будущего влияния на отрасль.

Характеристики движущих сил:

Изменение долгосрочных темпов роста  отрасли

Маркетинговые инновации отрасли

Продуктовые инновации

Технологические инновации отрасли

Вход/выход в отрасль крупного конкурента

Перенос потребности клиента с  дифференцированного товара на стандартизированный  и наоборот

Движущие силы, так же как и  другие факторы внешней среды, оцениваются  по трем критериям:

Важность для отрасли;

Степень влияния на организацию;

Направленность влияния.

Каждый фактор экспертным образом  оценивается по:

Важности для отрасли (по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное  значение, 1 – слабое значение);

Влиянию на организацию (по шкале: 3 –  сильное значение, 2 – умеренное  значение, 1 – слабое значение, 0 –  отсутствие влияния);

Направленность влияния (по шкале: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность).

Далее все три оценки умножаются. Полученная таким образом интегральная оценка показывает степень важности фактора для организации.[10, с.33].

Конкурентный анализ по методике Майкла Портера.

Способность фирмы реализовать  свое конкурентное преимущество на рынке  зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а три последние – косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать свои условия. [10, с.33].

Пять сил, определяющих жесткость  конкурентной ситуации в отрасли:

Конкуренция между существующими  компаниями (центральный ринг):

Размер и количество компаний в  отрасли;

Дифференциация товара в отрасли;

Темпы роста отрасли;

Возможность интеграции.

Угроза со стороны потенциальных  конкурентов:

Барьеры входа в отрасль;

Сила реакции существующих компаний на вхождение нового конкурента.

Угроза со стороны товарозаменителя (услуги-заменителя): анализируются цена и качество.

Угроза со стороны поставщиков:

Количество и размер поставщиков  в отрасли;

Дифференциация товара поставщика;

Наличие товарозаменителя для товара поставщика;

Возможность интеграции поставщика;

Важность организации для поставщика.

Угроза со стороны потребителей:

Количество и размер потребителей в отрасли;

Дифференциация товара потребителя;

Наличие товарозаменителя для товара потребителя;

Возможность интеграции потребителя;

Важность организации для потребителя.

Портер предложил для этого модель пяти сил. Он доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами: [14, стр. 315]

конкуренты;

поставщики;

производители товаров-субститутов;

потребители;

потенциальные конкуренты.

Схематично это можно просмотреть  на рисунке 3. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рис.3. Модель "пяти сил" Портера

 

Конкурентный анализ делается с  целью идентифицировать благоприятные  возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в  отрасли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, так как они  влияют: 1). На цены, которые может  диктовать фирма; 2). На расходы, которые  организации приходится нести; 3). На размер капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Анализ стратегии конкурентов.

Изучение действий и поведения  конкурентов имеет большое значение для формирования стратегии. От стратегических намерений конкурентов зависит, какие ответные шаги будут лучшими  для компании в данный момент –  либо защита от действий конкурентов, либо напротив – применение наступательных стратегий.

В таблице представлена простая  для применения схема характеристики стратегических намерений конкурентов.

Таблица 1. Возможные стратегические намерения конкурентов.

Конкурентные масштабы	Локальные, региональные, национальные, глобальные
Стратегические намерения	Быть лидером, быть среди лидеров, нет стремления быть лидером, сохранение позиций, только выжить.
Цели относительно рыночной доли	Агрессивное расширение через приобретение и внутренний рост, расширение через  внутренний рост, расширение через  приобретение (удержания существующей) доли рынка, отказ от некоторой доли рынка в целях достижения краткосрочных  целей.
Конкурентная позиция (ситуация)	Усиление позиции, способность сохранить  настоящую позицию, попытка улучшить позицию, потеря рыночных позиций.
Стратегическое положение	Главным образом наступательное, главным  образом оборонительное, комбинация наступления и обороны, агрессивное  наступление, консервативное следование.
Конкурентная стратегия	Стремление к низкоценовому лидерству, дифференциация (основанная на качестве, сервисе, технологическом преимуществе, репутации компании и др.), фокусирование  на рыночную нишу (географическую, покупателей  со специфическими нуждами и др.).