Оценка персонала

   Внешнее окружение следует отличать от внешней  среды системы оценок, т.е. факторов или элементов, в которых она  находится и с которыми имеет  прямые или косвенные связи. Внешнюю среду оценки, на наш взгляд, необходимо рассматривать в зависимости от тех систем, чьим элементом или подсистемой она является.

   Соответственно, можно выделить:

• ближайшую внешнюю среду или микросреду - ту часть окружения, с которой система оценки находится в непосредственном взаимодействии и от которой зависят содержание и эффективность оценки (в качестве ближайшей среды выступает система управления персоналом);
• макросреду - часть окружения, которая косвенно или опосредованно, через систему управления персоналом воздействует на специфику системы оценки.

   Макросреда, в свою очередь, подразделяется на внутриорганизационную  и внешнюю, состоящую из элементов "целевого окружения организации". К числу основных факторов внутриорганизационной среды можно отнести стратегию развития предприятия, стадию его жизненного цикла, внутрифирменную культуру, лидирующие методы и стили управления и т.п. Факторы целевого окружения, оказывающие наибольшее влияние на оценку персонала, - состояние рынка труда, отраслевая и профессиональная структура спроса и предложения рабочей силы, кадровая политика в области найма, привлечения и оценки предприятий-конкурентов, существующие в обществе социально-трудовые ценности и нормы и т.д [13, С.232].

   Оценка  как система имеет свою структуру, включающую множество компонентов, находящихся в определенных отношениях, и свое содержание (совокупность объектов и субъектов оценки как носителей индивидуальных специфических качеств, интересов, потребностей), а также технологии и методы, описание набора конкретных компетенций и т.п. Другими словами, содержание системы оценки показывает, какие компоненты в нее входят, какого они качества и какова их сущность [21, С.314].

   Важно владеть методологией и методикой  определения эффективности оценки персонала. В настоящее время эффективность любой социально-экономической системы оценивается с помощью либо затратных моделей (и рассчитывается как отношение результата к затратам), либо беззатратных (определяется как соотношение результата к потребностям, целям и т.д.) [21, С.315].

   Придерживаться  принципа экономической эффективности  применительно к системе оценки персонала возможно лишь частично (не все результаты и затраты поддаются  количественному измерению; отсутствует  жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом и т.д.), а употребление термина "эффективность" предполагает, что, помимо традиционной пропорции в стоимостной форме, существуют и иные. Поэтому представляется целесообразным перейти к совмещению взаимодополняющих форм выражения эффективности и производить анализ с целевой, потребностной и экономической позиций.

   Потребностная эффективность выражает степень отображения потребностей в цели и (или) в результате. То есть, если в целевых ориентирах системы оценки персонала учтены потребности субъектов и объектов оценки, а также в результатах функционирования системы реализованы потребности всех ее элементов, то ее можно считать эффективной.

   Экономическая эффективность системы (характеристика степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах) оценивается с помощью традиционного сопоставления всех полученных эффектов (экономического, социального, психологического и т.п.) с произведенными затратами на построение и развитие системы [21, С.324].

   Вывод.

   Оценка  персонала имеет своей целью  изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его  потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики. 
 

Глава 2. Диагностику эффективности  методов и процедур оценивания персонала в ООО «Феникс мебель»

2.1 Характеристика ООО «Феникс мебель»

   ООО «Феникс мебель» начало свою деятельность в 1998 г. Организационно-правовой формой предприятия является общество с  ограниченной ответственностью. Предприятие  было образовано двумя учредителями: ОАО «Графика мебели» и ООО  «Дизайн мебель». В настоящий момент оно располагает двумя производственными цехами, складским помещением, находящимися на территории Белгородской области. Всего на предприятии занято 38 человек, непосредственно в производстве – 21 человек. Средний возраст сотрудников на предприятии 42 года.

   В настоящий момент «Феникс мебель»  производит корпусную мебель по индивидуальным заказам.

   ООО «Феникс мебель» действует в  лице директора на основании Устава. Предприятие распоряжается капиталом  учредителей на основе хозяйственного ведения. Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности директор, начальник производственного цеха, главный бухгалтер являются лицами с персональной материальной ответственностью. 
 
 
 
 

2.2. Ход исследования

    После изучения теоретических основ нашей проблемы – эффективность системы оценки персонала в организации – мы провели диагностику эффективности методов и процедур оценивания персонала в ООО «Феникс мебель».

   Объект  исследования: ООО «Феникс мебель».

   Предмет исследования: система оценки персонала в ООО «Феникс мебель».

   Цель  исследования: на основе современных подходов и методов провести анализ системы оценки персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ООО «Феникс мебель».

   В результате поставленной цели были решены следующие задачи:

1. Изучена сущность и подходы к построению системы оценки персонала в организации;
2. Проведена диагностика по оценки персонала в ООО «Феникс мебель»;
3. Разработаны пути коррекции и оптимизации системы оценки персонала в ООО «Феникс мебель».

   Основными задачами нашего исследования явились:

1. Выявление эффективности оценки персонала в ООО «Феникс мебель»;
2. Разработка  путей коррекции и оптимизации системы оценки персонала в ООО «Феникс мебель».

   В исследовании принимали участие  сотрудники организации в количественном составе 28 человек, из них 17 мужчин и 11 женщин. Возрастной состав испытуемых от 26 до 49 лет.

   Исследование  проводилось в рабочей обстановке, во время перерыва. Перед выполнением  тестов был проведен краткий инструктаж о правилах выполнения тестов.  
 
 

2. Методы  и методики исследования

 

   В работе применялись следующие методы исследования:

1. Метод организации исследования: метод срезов - исследование организуется как работа с людьми разных возрастных групп - как бы с выполнением срезов на различных возрастных уровнях. При достаточном количестве представителей каждой группы можно выявить обобщенные характеристики на каждом уровне и на этой основе проследить общие тенденции возрастного развития. Метод сравнений – познавательская операция, лежащая в основе суждений о сходстве или различии объектов. С помощью сравнения мы выявляли качественные и количественные характеристики.
2. Эмпирические методы: тестирование – метод психологической диагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Данный метод мы применяли для стандартизированного измерения индивидуальных различий.
3. Метод обработки результатов – количественный и качественный анализ с применением математической статистики. Количественный, или вариационно-статистический, анализ состоит в вычислении коэффициентов правильного решения заданий, частоты повтора наблюдаемого психического явления. Для сравнения результатов исследований с разным количеством заданий или разным количественным составом группы, мы пользовались не абсолютными, а относительными, преимущественно процентными показателями. При количественном анализе результатов исследования наиболее часто пользуются средним арифметическим из всех исследований того или другого психического процесса или индивидуально-психологических особенностей. Качественный анализ проводится на базе количественного анализа, но к нему не сводится. В качественном анализе мы выясняли причины высоких или низких показателей, зависимость их от возрастных и индивидуальных особенностей человека, условий жизни и обучения, отношений в коллективе, отношения к деятельности и тому подобное. Количественный и качественный анализ данных исследований дает основания для психологической характеристики человека и выводов о воспитательных или учебных мероприятиях.
4. Метод интерпретации – структурный. Интерпретация - когнитивная процедура установления содержания понятий или значения элементов формализма посредством их аппликации на ту или иную предметную область, а также результат указанной процедуры.

   В ходе исследования проводилась тестирование, направленное на  выявление соответствия сотрудников ООО «Феникс мебель» занимаемой должности (см.Приложение 1). Данная методика базируется на следующих параметрах:

• Обучаемость (способность усвоить и применить на практике максимум знаний в минимальные сроки); 
• Планирование работы (расстановка приоритетов в работе, порядок в документах, внимание к деталям);
• Объем работы (количество завершенной и текущей работы независимо от качеств)
• Качество (тщательность и аккуратность в выполнении работы, независимо от количества);  
• Ответственность (исполнение обязанностей в срок с минимумом контроля); 
• Инициативность (говоря о проблемах, предлагает варианты решения); 
• Самостоятельность (не нуждается в жестком контроле руководителя); 
• Дисциплина (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка и сроков выполнения работ).

      Также мы проводили сравнительный метод. При его использовании мы сравнивали работу одного сотрудника с результатами других путем ранжирования. При ранжировании нам нужно было выстроить сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. 

3. Анализ  полученных результатов

 

   Исследование  проводилась в 2 этапа:

   Первым  этапом нашего исследования явилось тестирование сотрудников по выявлению направленности персонала по указанным нами ранее параметрам.

   В результате проведенного нами исследования были получены данные, приведенные в таблице 1.

   Таблица 1.

 

   Таким образом, по данным таблицы видно преобладание двух параметров – ответственность и дисциплина.

     Ответственные сотрудники исполняют свои обязанности в срок с минимумом контроля со стороны вышестоящего руководства. Такие сотрудники не боятся принимать важные решения и не бегут по каждому возникшему вопросу к начальству. На них всегда можно положиться и доверить выполнение сложной и ответственной работы. В результате исследования было выявлено, что данный параметр в организации находится на очень высоком уровне и составляет 75-100%.

   Что касается дисциплины, то под ней  понимается  порядок поведения людей, отвечающий нормам права и морали, сложившимся в обществе.  «Трудовая дисциплина» признают как строгое соблюдение сотрудниками установленного порядка в трудовом коллективе; трудовая дисциплина предусматривает своевременный приход на работу, соблюдение установленной продолжительности рабочего дня, рациональное использование времени для наиболее производительного (плодотворного) труда, точное исполнение распоряжений администрации. В данной организации этот параметр также как ответственность находится на очень высоком уровне и составляет 75-100%.

   Обучаемость. Чем выше обучаемость, тем лучше  адаптивные способности человека. Высокообучаемый  работник легко может сменить  сферу деятельности, освоить новые  отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, обучаемость – это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И, наконец, быстрообучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его «медленный» коллега. Данный параметр в организации имеет низкие показатели, которые составляют 0-25%.

     Планирование означает, прежде всего, умение думать с опережением и предполагает системность в работе. Планирование далеко от импровизации - оно требует аналитического мышления. Сотрудник, который планирует свою работу, заботимся о том, что должно произойти. Потому что он  хочет предвидеть и действовать, опережая время. Потому что он может избежать ошибок и использовать возможности. Планирование работы позволяет избежать неопределенности  и ошибок в будущей деятельности, точно определить цели и действия по их достижению, появляется осмысленность в деятельности, а также  возможность предвидеть и действовать в будущей ситуации опережая время. В ходе исследование было выявлено, что данный параметр на предприятии составляет 25-50%, что свидетельствует о среднем уровне планирования работы сотрудниками.