">      Первый  этап. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий:

      Регулярно осуществляемые им функции;

      Целевые мероприятия разового характера  на планируемый срок (квартал, год).

      Второй  этап. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется, и в определенных экономических (или каких – либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.

      Третий  этап. Устанавливается система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих и единицы измерения по каждому из показателей.

      Четвертый этап. По завершении разработки системы (наименований) критериев на этапах 1 – 3 устанавливаются количественные значения по каждому из них.

      Оценка уровня владения профессиональными навыками и оценка эффективности подходов достаточно субъективна. Это может привести к тому, что оцениваемый сотрудник будет считать какой – либо подход к выполнению работы эффективным, в то же время оценивающий менеджер будет считать тот же самый подход недостаточно эффективным или даже неприемлемым. Причем причина возникающей проблемы может заключаться вовсе не в плохом понимании сотрудником (или оценивающим менеджером) своей работы, а в том, что сотрудник и линейный руководитель смотрят на этот вопрос с разных сторон.

      План  действий

      " План действий" содержит перечень мероприятий под каждую выделенную в процессе планирования цель, определяет сроки, промежуточные результаты и требуемые ресурсы. Первоначально на этапе внедрения периодической оценки персонала возможно применить порядок, по которому "План действий" будет разрабатывать руководитель и затем в деталях обсуждать его с работником, корректируя в случае необходимости.

      В процессе обсуждения индивидуальных целей, критериев оценки и рейтингов  важно то, что с использованием процедур оценки персонала достигается  эффект участия самого работника. С его точки зрения процедура включает решение нижеперечисленных вопросов в такой последовательности:

      В чем заключается моя работа? Какова сфера ответственности?

      Как можно измерить результаты работы в  сфере моей ответственности? (критерии)

      В рамках данной системы измерения  каковы должны быть мои результаты? (стандарты исполнения)

      Как мне выполнять работы? Каковы должны быть планы действия, чтобы добиться искомых результатов?

      Насколько хорошо я сработал? (оценка)

      После этого цикл повторяется. В том же порядке, ставя перед собой те же вопросы и пытаясь дать на них ответ, менеджер приходит к лучшему пониманию своих обязанностей и находит возможность для улучшения своей деятельности и для достижения конечных целей, непосредственно связанных с общими целями компании. Эти вопросы "звучат" так:

      В чем заключается моя работа?

      Насколько хорошо я работал?

      Как измерить результаты?

      Каким образом мне выполнять работу?

      Каковы  должны быть результаты?

      Конечным  результатом такого анализа и  обсуждений с точки зрения практических действий является разработка формы  "План действий". Пример приведен в приложении Д.

      Определение ключевых целей и навыков

      Индивидуальные  цели и задачи определяются для каждого  сотрудника и менеджера в отдельности  и могут меняться из года в год. Тем не менее основные целевые ориентиры, подходы к выполнению работы и навыки могут быть определены заранее, и маловероятно, что они будут меняться очень часто. Речь идет именно об основных задачах, а не о конкретных цифрах или образцах рабочего поведения.

      Рассмотрим  механизм определения ключевых задач  на примере менеджера отдела продаж. Для этого необходимо выделить основные направления работы. Вероятнее всего, это будет:

      Увеличение  объема продаж;

      Эффективное управление сотрудниками отдела продаж;

      Проведение  собеседования и отбор новых  сотрудников;

      Обучение и развитие профессиональных навыков.

      Конкретное  значение показателя объема продаж, которое  должен достичь менеджер, будет меняться из года в год и определяться исходя из бизнес–плана компании. То же самое касается всех целей ориентированных на конечный результат, и навыков. В то же время маловероятно, что изменятся основные направления работы. Это может произойти только в случае крупной перестройки управления компанией. Например, если функции по найму персонала для отдела продаж перейдут в отдел по найму персонала, то перед менеджером по продажам больше не будут стоять цели по проведению собеседования и отбору новых сотрудников.

      Пример  таких целей приведен в приложении Е.

      Промежуточное собеседование или мини–собеседование

      Схема процесса периодической аттестации персонала предусматривает ряд встреч оцениваемого сотрудника и его непосредственного руководителя в течении года для обзора и определения прогресса сотрудника в достижении индивидуальных целей и задач, определенных в плане работ. В течении цикла оценки могут проводится одно главное оценочное собеседование и несколько менее формальных промежуточных и мини–собеседований. Такие встречи необходимы как для мониторинга, так и для обеспечения поддержки персонала организации в достижении поставленных целей и помогут определить, насколько план работ и определенные в нем цели были реалистичны.

      Собеседование должно включать обсуждение шагов, которые  следует предпринять, чтобы достичь  целей, по которым наметилось отставание.

      Оценочное собеседование

      Годовой цикл оценки персонала должен включать как минимум два формальных обзора деятельности сотрудников. Одно из них – главное оценочное собеседование, а другое, менее формальное, - промежуточное оценочное собеседование. При годовом цикле оценки персонала промежуточное собеседование проходит через полгода после начала цикла оценки, а еще через полгода, по завершении цикла оценки, проходит главное оценочное собеседование.

      Главное оценочное собеседование должно быть обеспечено документами, которые  помогут:

      Оцениваемому и оценивающему провести предварительную подготовку к оценочному собеседованию;

      Зафиксировать выводы, полученные в результате оценочного собеседования, т.е. зафиксировать аттестационный лист.

      Пример  таких форм приведен в приложении Ж.

      Подготовительные документы должны быть составлены оцениваемым и оценивающим независимо друг от друга. После подготовки документов они должны обменяться ими и обсудить их, а также определить круг вопросов, который будет рассмотрен не оценочном собеседовании. Такое определение придаст форму оценочному собеседованию и станет отправной точкой для его проведения. Тем не менее оценочное собеседование должно быть гибким. Оно предусматривает возможность рассмотрения дополнительных вопросов и тех, которые могут возникнуть в ходе его проведения. Это будет способствовать повышению эффективности работы оцениваемого сотрудника.

      Оценочное собеседование должно быть использовано для:

      Отражения индивидуальной работы за прошедший  период;

      Определения препятствий, возникших при выполнении индивидуальных целей и задач, и по возможности их преодоления для успешной работы в будущем;

      Согласования  индивидуальных целей по обучению и  развитию;

      Обсуждения  сотрудником плана карьеры;

      Установления  индивидуальных целей и задач  на следующий период.

      Результаты  оценочного собеседования фиксируются  в соответствующих документах. Записи об этих результатах должны быть доступны только для руководства компании и в целом должны оставаться конфиденциальными.

      Определение оценки

      При определении оценки сотрудника в системе периодической оценки персонала рассматриваются результаты работы сотрудника и факторы, оказавшие влияние на результаты оценки.

      Выбор форм оценки результатов. Оценка результатов, т.е. собственно оценка сотрудника по достижении целей, состоит в сопоставлении фактических результатов с заданным уровнем.

      После такого сопоставления руководителю не сложно определить общую оценку результатов труда оцениваемого сотрудника за рассматриваемый период времени. При этом оценка может несколько отклониться от среднеарифметической за счет того, что та или иная цель несколько отличается по важности. Помимо этого руководитель может учесть особые внешние обстоятельства, повлиявшие на результаты и находившиеся за пределами контроля оцениваемого сотрудника. В таком случае эти обстоятельства должны быть подробно разъяснены в графе комментариев.

      Критерии  при выборе оценочной формы. Выработка критериев оценки представляет собой процесс выбора системы факторов, повлиявших на достижение целей с точки зрения того, как они повлияли на деятельность работника и отразились на ее результатах в данный период времени. Причем оцениваются не возможности (потенциал) работника, а реальные проявления профессиональных качеств на отрезке времени, рассматриваемом в ходе оценки.

      Должны  быть отобраны критерии, наиболее важные и максимально применимые к конкретной должности или одноименной группе должностей.

      Система факторов состоит из трех основных групп:

      Технические знания и навыки;

      Навыки  решения проблем;

      Управленческие  навыки (или навыки межличностного общения при отсутствии управленческой ответственности)

      Под техническими знаниями и навыками подразумевается  обладание работником определенным уровнем "ноу–хау" в сфере непосредственной ответственности.

      Навыки  решения проблем означают способность выявить, какие данные необходимы работнику для решения проблем, определить их источник и на основе этого прийти к логическим выводам. Каждая из основных групп может быть оценена в простейшем варианте единой оценкой, однако в большинстве случаев предполагается более содержательный анализ в рамках каждой из основных групп.

      Разработку  системы факторов специалисты кадровой службы должны вести непосредственно  во взаимодействии с руководителями, в чьем подчинении находятся должности  данной профессиональной группы.

      Управленческие  навыки могут быть раскрыты как "навыки коммуникации", "координация усилий", "представительство". Так же как "внимательное отношение к подчиненным" для характеристики руководителей, они являются составной частью знаний и навыков эффективного менеджера.

 

Заключение

 

      Оценка  персонала компании с численностью 30 – 50 человек (не говоря о корпорациях  с многотысячным персоналом) может представлять достаточно кропотливый и трудоемкий процесс. И это происходит не только из –за технической сложности анализа всей совокупности оценок по каждому из сотрудников и составления всех необходимых оценочных документов. Практически не осуществим просчет " вручную" различных сценариев оценки персонала, т.е. определение общей интегрированной оценки сотрудников компании при различных значениях весовых коэффициентов показателей оценки, хотя такая задача актуальна при принятии управленческих решений.

      Очевидно, что без соответствующей компьютерной программы, которая взяла бы на себя все технические сложности, оценка и аттестация персонала вместо эффективной управленческой технологии могут превратится в рутинную, формальную процедуру, не окупающую вложенные в нее усилия и время. Для эффективного решения задач, стоящих перед оценкой персонала, программа должна предоставлять возможность: