Оценка персонала

      Данная  система может быть улучшена путем  предварительного распределения, т.е. каждому уровню заранее определяется соответствующий ему фиксированный процент сотрудников. Такой метод носит название "метода заданного распределения".

      Существует  несколько весьма веских аргументов в пользу использования этого  метода, потому что он позволяет  преодолеть проблему переоценки или  недооценки менеджером своих подчиненных, а также присвоения средних оценок каждому подчиненному. Более того, данная технология заставляет менеджеров серьезнее относится к процессу оценки персонала, что сильно увеличивает вероятность определения тех сотрудников, которые хорошо справляются со своими обязанностями, и тех, кто не соответствует необходимым критериям.

      Тем не менее технология заданного распределения  по уровням эффективности может  встретить сопротивление внутри организации. При неправильном применении данная технология может привести к повышенной конкуренции, подрыву доверия и ухудшению рабочей атмосферы в коллективе. С другой стороны, абсолютные стандарты определения уровня эффективности ставят перед персоналом конкретные цели, не приводя к повышенной конкуренции в коллективе, т.е. нужно еще оценивать условия применения метода.

      Рейтинговая, или графическая, шкала – один из наиболее популярных современных  методов оценки персонала. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней сопоставляется определенный балл. Обычно менеджер может выбрать один из нескольких (как правило, от 5 до 10) уровней по каждому конкретному критерию. Критерии оценки по рейтинговой шкале в принципе могут быть любые. С помощью этого иетода можно оценивать результаты работников, степень достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень владения каким – либо навыком или деловые качества сотрудника. Пример рейтинговой шкалы оценок приведен в приложении Б.

      Данный  метод предлагает единый подход (основанный на общей шкале) для оценки различных сотрудников, обеспечивая тем самым единую базу оценки персонала во всех отделах организации. Кроме того, метод рейтинговых шкал достаточно прост в использовании, не требует каких – либо больших усилий со стороны оценивающего менеджера, крупных денежных или временных затрат.

      Главная проблема использования данного  метода – это неопределенность при  выборе оценок. Что, например, означает оценка 3 ("приемлемо") или оценка 5 ("отлично") ? В чем между ними разница и на чем основываться при выборе той или иной оценки? Чтобы таких вопросов не возникало, метод рейтинговых шкал необходимо использовать не самостоятельно, а в сочетании с другими методами оценки, позволяющими более точно определять и разграничивать различные уровни эффективности.

 

6. Организация процесса периодической оценки персонала

 

      Процесс периодической оценки персонала (аттестации) служит для успешного достижения целей компании. Он позволяет связать бизнес – план компании с планами работы и развития ее сотрудников. Длительность процесса оценки (цикл оценки персонала) обычно составляет 1 год, хотя может быть и больше (до 18 месяцев). Процесс периодической оценки представляет собой циклический процесс, т.е. завершения цикла оценки процесс повторяется снова.

      Важным  требование при проведении аттестации является строгое соблюдение этапов организации этой работы. Сложность и качество процедур аттестации должны соответствовать статусу, квалификации и опыту в проведении аттестаций специалистов кадровой службы. Вот почему внедрение в практику работы с персоналом сложных схем и процедур с самого начала является неоправданным. Первые шаги по аттестации должны быть простыми, понятными сотрудникам организации и удобным в использовании для руководителей структурных подразделений и специалистов кадровых служб.

      Наиболее  предпочтительными этапами построения комплексной системы аттестации и оценки работников, направленной на существенное повышение эффективности управления персоналом, являются как минимум следующее:

      Введение периодической (обычно 2 раза в год) аттестации (оценки) персонала на базе интервьюирования (собеседования) и анкетирования (заполнения специально разработанных форм) сотрудников предприятия с целью проверки их деловых и личных качеств. Продолжительность этапа: 1 – 2 года.

      Дополнение  интервьюирования и анкетирования  системой аттестационных и оценочных  листов, применяемых не чаще одного раза в год, с целью повышения  объективности оценки ипроверки  на ряду с прочими результатами работы сотрудника в данной должности, степенью соответствия его должностным требованиям. Продолжительность этапа: 2 – 3 года.

      Переход на систему управления персоналом по целям с максимально объективной  оценкой вклада каждого сотрудника предприятия в результаты работы своего структурного подразделения и организации в целом. Продолжительность этапа: не менее 2 лет.

      Таким образом, переход к полноценной, основанной на современных требованиях  науке управления системе комплексной  оценки и аттестации персонала не может занимать в общей сложности менее 5 лет.

      Порядок организации и проведения аттестации предполагает четкое предписание:

      Сроков (периодичности) проведения аттестации;

      Технологии  аттестации, ее форм (процедур);

      Распределения сфер ответственности за разработку и проведение мероприятий по аттестации;

      Порядка реализации результатов(итогов) аттестации.

      Внедрению системы оценки и аттестации персонала  должен предшествовать предварительный  этап, содержание которого заключается  в следующем:

      Высшее  руководство организации специальным распоряжением должно уведомить руководителей структурных подразделений и сотрудников предприятия о том, в какие сроки и для чего проводится аттестация персонала, какие цели и задачи она преследует, какие выводы для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности она принесет.

      В своем распоряжении руководство  должно:

      Объявить  о том, кто будет готовить методическое обеспечение аттестации, т.е. разрабатывать цели, задачи, процедуры аттестации и др.

      Определить  перечень документов, который должен быть разработан до начала аттестации;

      Определить  ориентировочные сроки проведения первой аттестации и период, в течении  которого все участники аттестации должны ознакомиться с процедурами  и документами по аттестации, высказать  мотивированные замечания и предложения.

      6.1. Этапы периодической оценки персонала

 

      Процесс периодической оценки персонала  призван способствовать следующим задачам:

      Определение индивидуальных планов работы для сотрудников  организации на предстоящий период;

      Установление  в рамках плана работы, по взаимному согласию с сотрудником, индивидуальных ключевых целей и задач;

      Мониторинг  прогресса в выполнении поставленных задач при помощи мини – собеседований  и более формального промежуточного оценочного собеседования;

      Оценка  работы сотрудников и определение индивидуальных потребностей в обучении, необходимые для повышения эффективности деятельности сотрудников;

      Улучшение рабочих отношений между оцениваемыми и оценивающими.

      Определение размеров вознаграждения и изменения  оплаты труда в зависимости от эффективности работы сотрудника и вклада в достижение целей компании.

      Основные  этапы периодической оценки персонала:

      Планирование  работы;

      Постановка  целей, выработка критериев оценки и рейтингов;

      Система индивидуальных целевых показателей;

      План  действий;

      Определение ключевых целей и навыков;

      Промежуточное собеседование или мини – собеседование;

      Оценочное собеседование;

      Определение оценки.

      Планирование  работы

      Цикл  периодической оценки персонала  начинается с определения и обсуждения плана работы каждого сотрудника и менеджера на предстоящий период. Главной целью такого обсуждения является составление плана работ, в котором определяются ключевые индивидуальные цели и задачи на предстоящий год, а также небольшое количество менее значимых целей.

      План  работы может включать следующие  аспекты работы сотрудника, подлежащие оценке:

      Индивидуальные  количественные цели;

      Подходы к выполнению работы и профессиональные навыки;

      Уровень профессиональных знаний.

      Индивидуальные  цели определяются на основе бизнес – плана и должны отвечать ряду обязательных требований:

      Цели  должны быть конкретными.

      Цели  должны быть измеримыми.

      Цели  должны быть достижимыми.

      Цели  должны быть ориентированы на результат.

      Цели  должны быть ограниченны во времени.

      Постановка целей, выработка критериев оценки и рейтингов

      Форма представления постановки целей  дана в приложении В.

      Оценка  деятельности персонала в компании осуществляется с использованием прямых оценок (или оценок результатов труда) и косвенных оценок (или оценок деятельности работника по качествам), влияющих на достижение этих результатов. Оценки дополняют друг друга и имеют разное непосредственное назначение.

      К группе прямых оценок относятся оценки по достижению целей и оценки уровня вклада, вносимого работником в деятельности организации и подразделения. Если цели задаются строго индивидуально, то описания оценки уровня вклада разрабатываются не по каждому исполнителю в отдельности, а по должностным группам работников.

      Косвенные оценки касаются факторов, характеризующих самого работника, его профессиональные навыки, умения и знания. Эти характеристики связаны с результатами деятельности работника функциональной зависимостью.

      Прямые  и косвенные оценки применяют  вместе как элементы общей системы  оценки, которые отвечают различному назначению в работе с кадрами.

      Наибольшая  сложность в реализации управления по целям заключена именно в определении  системы индивидуальных целевых  показателей. После этого процесс оценки сводится к достаточно простой операции сопоставления фактических результатов с теми, которые были установлены до начала периода оценки.

      Система индивидуальных целевых показателей

      В приложении Г дана примерная форма  списка целей должности.

      В основе определения обязанностей менеджеров в компании лежит система должностных инструкций. Однако конкретные условия деятельности и задачи, решаемые подразделениями компании и компании в целом, изменяются достаточно быстро. Система индивидуальных целевых показателей является подвижной – ее можно изменять при необходимости каждый год, иногда в пределах года, и гибкой - перечень и значения показателей могут быть обоснованны и уточнены со стороны должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного сотрудника. Если обстоятельства требуют пересмотра индивидуальных целей в течении года, то после пересмотра об этом обязательно ставится в известность директор кадровой службы. Изменений должно быть немного, хотя допускается добавление целей или отказ от тех, необходимость в которых отпала.

      Также оценка персонала подкрепляет традиционный механизм управления персоналом по жесткой системе индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Она позволяет позволят в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации.

      Процедура разработки индивидуальных целевых показателей включает следующие этапы.