Оценка персонала

      Проверку  и диагностику решений, связанных  с обучением и развитием персонала.

      Традиционный  подход был основан на том, что  аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой  проделанной работы, с проверкой  соответствия работника занимаемой должности посредством выявления  его способностей выполнить должностные обязанности.

      Следует различать традиционный подход –  отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан пост – фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система аттестации и оценки персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

      Определение миссии компании, ее целей и стратегии  по их реализации;

      Установку индивидуальных целей сотрудников  и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;

      Периодическую оценку степени степени достижения индивидуальных целей;

      Обучение  и помощь сотрудникам;

      Определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

      Оценка  персонала, простроенная на традиционном управлении по целям, позволяет:

      Повысить  контроль за работой и ее результатами;

      Связывать цели компании с индивидуальными  целями сотрудников;

      Оценивать сотрудников на объективной основе, а не на субъективном мнении линейных руководителей;

      Создать объективную базу для определения  вознаграждений за достигнутые результаты и принятия решений о продвижении.

      В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказался малоэффективным  или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике.

      Во–первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого сотрудника компании.

      Современная практика и теория менеджмента показывают, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных успехов. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

      Во–вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например получить выручку в таком – то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

      В–третьих, традиционная система управления по целям предполагает вовлечение самих сотрудников в определение индивидуальных целей. Сотрудники хотят иметь большой контроль над своей работой, и предоставление такого контроля, естественно в разумных рамках, безусловно, будет являться дополнительным стимулом.

      Но  на самом деле определение целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

      Процесс оценки персонала, ориентированный  на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как "человеческий капитал", то было бы неправильно "списывать" те средства, которые организация уже вложила в него. Нужно думать о способах повышения отдачи на вложенный (созданный) в организации человеческий капитал. Современные технологии оценки и аттестации персонала – это прежде всего способы повышения отдачи от этого капитала, поиск путей наилучшим образом распорядиться этими корпоративными ресурсами. Это не означает, что по завершении оценки и аттестации рабочие места за сотрудниками всегда сохраняются, что в худшем случае все ограничивается ротацией кадров, подбором другой должности в рамках компании. Но бережное отношение к высокопрофессиональным кадрам, на подготовку и обучение которых могли быть затрачены значительные корпоративные ресурсы, к кадрам, имеющим к тому же опыт работы в данной компании, становится доминирующей тенденцией современного корпоративного управления.

      Процесс оценки персонала, ориентированный  на развитие компании, намного эффективней. Наиболее успешные западные компании ставят перед своими сотрудниками более жесткие требования и цели, прямо и в значительной степени связывают вознаграждение своих сотрудников и менеджеров со степенью достижения этих целей. В этих компаниях процесс оценки персонала направлен на будущее компании, на реализацию не только краткосрочных, но и долгосрочных планов.

      В–четвертых, традиционная оценка персонала направлена на прошлое, в то время как при современном подходе оценка персонала, направленная на развитие, призвана помочь сотрудникам понять направление развития компании, ее цели и как их достигнуть. Таким образом, в традиционной оценке персонала акцент делается на определение того, что произошло, а в современной – на то, почему это произошло и что нужно исправить

      Процесс оценки персонала, ориентированный  на развитие организации, включает три основные черты:

      Постановку  целей и нормативов по контролю за их реализацией;

      Обзор проделанной работы;

      Улучшение работы, развитие компании и оценку вклада в это развитие каждого  работника в отдельности.

      Мотивация и работа сотрудника могут быть улучшены только в том случае, если сотрудник четко понимает, что конкретно необходимо достигнуть.

 

4. Назначение, принципы организации и цели современной оценки персонала

 

      Прежде  чем приступить к организации  аттестации персонала, руководство кадровой службы должно четко представлять:

      Определение аттестации и оценки персонала;

      Общие и специфические, основные и вспомогательные (дополнительные) цели аттестации и оценки персонала;

      Технические и организационные возможности  фирмы.

      Аттестация  и оценка персонала – это управленческая технология, направленная на достижение целей компании и реализацию ее стратегии, а также на повышение эффективности деятельности организации по основным функциям управления.

      Сам процесс оценки может быть как  формальным, так и неформальным. В любом случае оценка персонала непосредственно влияет на повышение оплаты труда, на продвижение или повышение в должности, на увольнение, обучение и развитие карьеры сотрудников.

      Аттестация  и комплексная оценка персонала  являются неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой современной организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления – важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттестации и оценки персонала – первый показатель уровня и качества кадровой работы в компании.

      На  Западе согласно теории управления АТТЕСТАЦИЯ – это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

      Оценка  персонала в науке управления – система периодической оценки результатов труда работника  или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

      Аттестация  и оценка персонала в современной  организации должны в обязательном порядке преследовать комплекс взаимоувязанных  целей.

      Чтобы понять, для чего организации нужны  аттестация и оценка персонала, необходимо определить цели (количественные и качественные), которые должны быть реализованы при исполнении процедур аттестации и оценки.

      4.1. Цели аттестации и оценки персонала

 

      Основные

      Определение эффективности работы персонала.

      Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы.

      Развитие  сотрудников.

      Дополнительные 

      Проверка  совместимости работника с коллективом.

      Проверка  мотивации к труду, к работе в  данной должности.

      Определение перспектив развития карьеры работника.

      Общие

      Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

      Повышение ответственности и исполнительской  дисциплины.

      Специфические

      Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

      Улучшение морального и психологического климата организации.

      Следует заметить, что использование аттестации в качестве инструмента для сокращения штатов считается недопустимым.

      Рассмотрим  подробно основные цели аттестации и  оценки персонала.

      Определение эффективности работы персонала.

      Оценка  персонала позволяет отличить эффективных  сотрудников от неэффективных. Менеджер должен иметь возможность определить, какие сотрудники вносят вклад в достижение стратегических целей организации, а какие не вносят. В организации, ориентированной на достижение высоких результатов, нет места "уравниловке": плохо выполненная работа не должна остаться незамеченной. Тем сотрудникам, которые не могут выполнить поставленные перед ними задачи, должна быть оказана необходимая помощь и дана возможность улучшить свою работу. Если работа сотрудника и после этого не соответствует необходимым критериям, то к нему должны быть приняты корректирующие действия: перемещение, понижение в должности и в крайнем случае увольнение. Эффективные руководители компаний никогда не колеблются, если увольнение необходимо. Если оставлять на работе сотрудников, не справляющихся со своими обязанностями, то это подаст неправильный сигнал сотрудникам, хорошо справляющимся со своей работой. К примеру, американская компания "Майкрософт" ежегодно увольняет около 5% своих сотрудников, основываясь на результаты аттестации персонала.

      Снисходительное отношение к некорректной системе оценки персонала "выливается" в долгосрочную проблему. Сотрудники, которые достигают высоких результатов, хотят, чтобы их работа была замечена и вознаграждена. Для мотивации персоналом к эффективной работе необходимо выделять наиболее перспективных сотрудников, и их труд должен оплачиваться в соответствии с их вкладом. Увеличение зарплаты не должно быть одинаковым, а должно варьироваться в зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник. Эффективность оплаты труда как фактора мотивации целиком зависит от того, насколько точно может быть измерена эффективность выполняемой работы, а также от возможности проводить различие между эффективными и неэффективными сотрудниками.