Оценка и стимулирование труда специалистов в ООО «БСП»

Оценка результатов  труда руководителей ООО «БСП» включает количественные и качественные признаки, а также показатели ритмичности работы руководимых ими работников.

Предлагаемая система  оплаты труда построена на том, что:

- фонд заработной платы  работников ООО «БСП» зависит от объема реализации ими услуг путем умножения базового фонда заработной платы подразделения на повышающий (в случае увеличения реализации услуг) или понижающий (при уменьшении) коэффициент;

- базовый фонд заработной  платы может быть увеличен  при повышении рентабельности  продаж.

До начала распределения  фонда заработной платы работников ООО «БСП» из общей суммы вычитается ряд выплат, не подлежащих распределению в соответствии с оценкой трудового вклада. Имеются в виду компенсационные выплаты, связанные с дополнительной оплатой за работу в вечерние,  праздничные дни.

Произведение комплексной оценки трудового вклада (в баллах) на отработанное время равно общему количеству баллов, заработанных каждым работником в данном месяце. «Цена» одного балла определяется как частное от деления фонда заработной платы, подлежащего распределению, на сумму баллов заработанных всем коллективом подразделения.

Фактический заработок  каждого члена подразделения  определяется путем умножения «цены» одного балла на количество баллов, заработанных работником в данном месяце. К полученной величине расчетного заработка прибавляются индивидуальные доплаты за работу в вечерние, ночные часы и праздничные дни.

Таким образом, для совершенствования  оплаты труда в ООО «БСП» можно  предложить систему оплаты труда  с использованием балльных оценок трудового  вклада. Предлагаемый вариант системы оплаты труда жестко увязывает размер начисленной заработной платы с результатами деятельности организации и, прежде всего, с реальными поступлениями средств в кассу подразделения, а также повышает оперативность управления размером заработной платы с учётом вклада каждого отдельного работника в результаты деятельности подразделения. Данный вариант организации оплаты труда характеризуется прямым учетом в единой характеристике различных признаков, присущих как самому работнику, так и выполняемой им работе.

Необходимо проработать  технологию внедрения новой системы. Во-первых, критерии должны изначально предлагаться самими сотрудниками ООО  «БСП», потом анализироваться и  утверждаться. Во-вторых, необходимо начинать внедрение постепенно, с одного направления работы. Так как штат небольшой, поэтапное внедрение и отработка системы не займет много времени. Для расчета переменно-премиальной части заработной платы работников можно воспользоваться другой методологией, основанной на оценке ключевых показателей эффективности деятельности (КПЭ).

Можно предложить следующие  КПЭ.

1. Рентабельность  оборота  - это отношение прибыли от  реализации к объему товарооборота. Рассматривается в целом по предприятию и по каждой группе товаров.

2. Эффективность использования персонала - данный показатель необходим для оптимизации численности персонала. Индикаторами эффективности использования персонала являются:

- прирост средней заработной  платы за данный период времени; 

- прирост выработки  на одного работника за данный  период времени;

- соотношение категорий  персонала. 

3. Клиентская ориентация - это повышение качества работы с клиентами. Индикатором клиентской ориентации является привлечение / потеря крупных постоянных клиентов.

Вообще, материальное поощрение  предусматривается начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников, как правило, около 60% от общего числа, значительно превышающих требования - около 10% и просто превышающих требования - 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Один из вариантов  оценки  эффективности может быть основан на теории человеческого  капитала, в соответствии с которой  знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий  им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков – инвестиции в него.

Таким образом, расчет эффективности  системы стимулирования труда представляет собой методику, основанную на разработке системы качественных показателей, измеренных количественно.

Рассчитаем эффективность  мероприятий по стимулированию труда.

 

 

 

Таблица 3.4 -  Затраты на проведение мероприятий по стимулированию труда

Проведенное мероприятие	Затраты на проведение мероприятий, млн. руб.
МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
Зарплата за отработанное время  в 2011 г., млн. руб.	529
План роста заработной платы, %	+15
Выплаты стимулирующего характера  в 2011 г., млн. руб.	151
План роста выплат стимулирующего характера, %	+ 100
Повышение окладов в расчете  на 1 работника, млн. руб.	529 *15%=79,3
2. Повышение и введение дополнительных  премий , млн. руб.	1514*100%=151
МОРАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
Улучшение условий работы: Приобретение дополнительных предметов  бытового назначения	50
ИТОГО ЗАТРАТ	280,3

Стоимость проекта по стимулированию труда  оценивается на уровне 280,3 млн. руб.

Планируется рост производительности труда работников на 15 %.

 

Таблица 3.5 - Технико-экономические показатели эффективности проекта

Показатель	До проведения мероприятий  (2011 г.)	После проведения мероприятий	+/-	%
Производительность труда, млн. руб./ чел.	104,39	120,04	+ 15,65	+15
Дополнительная выручка, млн. руб.	15,65*36 = 563,4
Прибыль от реализации проекта, млн. руб.	563,4-280,3=283,1

 

Экономический эффект от проведенных мероприятий:

1. Рост производительности труда на  15 %;
2. Дополнительная выручка –563,4 млн руб.;
3. Дополнительная прибыль- 283,1 млн руб.

Таким образом, реализованные  мероприятия по повышению мотивации  труда можно признать экономически выгодными.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

В работе достигнуты все заявленные во введении задачи и цели работы.

Изучены различные подходы  к стимулированию труда. Основными  идеями являются:

• Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами (периодическими "накачками"), а иметь объективный экономический характер.
• Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.
• Их величина должна быть для работника существенной и значимой.
• Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования.
• Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

В курсовой работе проведен анализ системы мотивации, сложившейся в ООО «БСП».

К материальному вознаграждению в ООО «БСП»,  относят:

- заработную плату;

- премии;

- участие в капитале.

В работе разработаны  предложения с целью совершенствования  существующей системы стимулирования труда в ООО «БСП» и приведен расчет ее экономической эффективности.

Наиважнейшая задача руководителей ООО «БСП» на данном этапе развития - построить такую систему мотивации, чтобы имелся необходимый баланс между экономическими и моральными аспектами мотивации.

Достойная зарплата и  всяческая поддержка благоприятной  атмосферы должны позволять сотрудникам  раскрыться максимально. При этом денежное обеспечение должно зависеть главным образом от самого сотрудника. Сдельно-премиальная система – наиболее приемлемая система оплаты труда для сотрудников такой фирмы. На сегодняшний день некоторые выплаты производились несколько хаотично, бессистемно, не были оговорены документально. Это значительно снижает их мотивирующую функцию. Для повышения этой функции рекомендуется довести до сведения каждой группы работников ООО «БСП», как и за что он может получить бонусы, премии, каким образом он сможет повысить свой базовый оклад.

Результаты устных и  письменных опросов позволили выяснить, что сильным мотиватором для  сотрудников ООО «БСП» является возможность обучаться, повышать свою квалификацию как в стенах фирмы, так и с отрывом от работы на фирме (первое, второе высшее образование, практические курсы). И здесь среди задач руководства мы выделяем не только материальные субсидии на обучение, но и саму возможность обучаться.

Стимулирование роста  производительности труда работников ООО «БСП» материальными методами (увеличение заработной платы, премирование, бонусы и проч.) должно быть направлено прежде всего на повышение удовлетворенности работника оценкой его труда со стороны ООО «БСП». Работник должен тем самым понять, что он ценен и значим для всего ООО «БСП» и предприятие по достоинству оценивает его труд. Только уверенный в завтрашнем дне сотрудник ООО «БСП» способен эффективно работать на благо самому себе и всей компании.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

1. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. – 2006. – № 1.
2. Аширов Д. Трудовая мотивация. – М.: ТК Велби, 2005. – 448 с.
3. Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землинская Е. В. Психология управления. – Харьков: ООО «Фортуна – пресс», 2004. – 464 с.
4. Бутенко О. Почему не работают системы оценки персонала // Персонал-Микс. – 2008. № 1
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. –  М.: Институт международного права и экономики, Изд. ТриадаЛтд, 2005. – 384 с.
6. Вилюнас С. Психология развития мотивации. – М.: Речь, 2012. – 458 с.
7. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент. - Таганрог: ТРТУ, 2005. – 132 с.
8. Гунин В. И. Управление мотивацией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. – М.: «ИНФРА-М», 2009. – 328 с.
9. Десслер Гари. Управление персоналом. – М.: Бином, 2008.- 432 с.
10. Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. – Минск: Высшая школа, 2011. – 264 с.
11. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 288 с.
12. Казанцев А.К., Серова Л.С. Управление инновационными проектами - СПБ.: СПбГИЭА, 2004. – 240 с.
13. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2009. – №10. – 148 с.
14. Кондратьев А.В. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 216 с.
15. Кроль Л. Тренер - это интеллектуальный предприниматель // Персонал-Микс. – 2011. - №1. – С. 32-37.
16. Макклеланд Д. Мотивация человека. – СПб.: Питер, 2009. -  672 с.
17. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 430 с.
18. Скосарев С. Управление человеческими ресурсами. Взгляд в будущее // Персонал-Микс. – 2006. № 1-2. – С. 41-45.
19. Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). – М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. – 128 с.
20. Уайтли Ф. Мотивация. – М.: Уильямс ИД, 2005. – 160 с.
21. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Приор.2007. – 367 с.