Обгрунтування доцільності ефективного використання основних методів аналізу середовища на прикладі підприємства України

 

 

Наступним методом є наліз середовища за методикою структурного аналізу п’яти конкурентних сил М. Портера вкрай корисний при проведенні систематичних оцінок тиску конкуренції на ринку не тільки тому, що є широко поширеним методом аналізу, але і через відносну простоту.[15]

Ключовим етапом аналізу  виробництва і конкуренції є  дослідження процесу галузевої  конкуренції, основного джерела  тиску, що робиться, з боку конкурентів на позицію даної фірми. Без аналізу процесу галузевої конкуренції - особливостей конкурентної боротьби і "правил ведення гри" - керуючі не в змозі розробити успішну з погляду ведення конкуренції стратегію.

Незважаючи на існуючі  галузеві розходження, власне процес конкуренції  мало чим відрізняється від однієї галузі до іншої. Конкуренція в галузі може бути представлена у виді рівнодіючої  п'яти сил конкуренції:

1. Суперництво серед конкуруючих продавців товарів даної галузі.
2. Потенційне входження нових конкурентів.
3. Спроби компаній інших галузей розширити коло споживачів своїх товарів-замінників.
4. Торгова міць і "важіль" постачальників факторів виробництва.
5. Торгова міць і "важіль" покупців продуктів галузі.

Величезна аналітична цінність моделі п'яти сил конкуренції  складається в систематизації діючих сил конкуренції. Аналіз конкуренції  має на увазі оцінку величини кожної з п'яти сил. Рівнодіюча визначає рівень конкуренції на даному ринку  товарів і послуг.

Щоб справитися із силами конкуренції  стратеги-керівники розробляють  підходи, що дозволяють:

1. ізолювати, наскільки це можливо, фірму від п'яти сил конкуренції,
2. змінити правила конкуренції на користь своєї компанії,
3. зайняти сильну позицію, з якої можна буде "керувати" ходом конкуренції.

Керівники-стратеги не можуть справитися з цією задачею без  попереднього глибокого аналізу  загальної картини конкуренції  в галузі крізь призму п'яти сил  конкуренції.

Для оцінки можливостей  застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (Рис2.3).

Імовірність використання можливості	Вплив
	сильне	помірне	мале
Висока	ПОЛЕ  НД	ПОЛЕ  ВУ	ПОЛЕ  ВМ
Середня	ПОЛЕ  СС	ПОЛЕ  СУ	ПОЛЕ  СМ
Низька	ПОЛЕ  НС	ПОЛЕ  НУ	ПОЛЕ  НМ

Рис 2.3. Матриця можливостей[19]

Матриця будується  наступним чином: зверху по горизонталі  відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильне, помірковане, мале); зліва по вертикалі відкладається  імовірність того, що організація  зможе скористатися можливістю (висока, середня, низька). Отримані всередині  матриці дев'ять полів можливостей  мають різне значення для організації. Можливості, які потрапляють на поля ВС, ВУ та СС, мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використати. Можливості ж, які потрапляють  на поля СМ, НУ та НМ, практично не заслуговують уваги організації. Використовувати  можливості, що потрапили на решту  поля, можна, якщо в організації є  достатньо ресурсів.

Схожа матриця складається для оцінки загроз (Рис.2.4.). Зверху по горизонталі відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може призвести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, важкий стан, "легкі удари"). Зліва по вертикалі відкладається імовірність того, що загроза буде реалізована (висока, середня, низька).

 

Імовірність реалізації загрози	Можливі наслідки
	руйнування	критичний стан	важкий  стан	"Легкі  удари"
Висока	ПОЛЕ  ВР	ПОЛЕ  ВК	ПОЛЕ  ВТ	ПОЛЕ  ПЛ
Середня	ПОЛЕ  СР	ПОЛЕ  СК	ПОЛЕ  СТ	ПОЛЕ  СЛ
Низька	ПОЛЕ HP	ПОЛЕ  НК	ПОЛЕ  НТ	ПОЛЕ  НЛ

Рис.2.4. Матриця  загроз [19]

Погрози, які потрапляють  на поля ВР, ВК та СР, представляють  дуже велику небезпеку для організації  і вимагають негайного і обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поле ВТ, СК та HP, також повинні знаходитися  в полі зору вищого керівництва і  бути усунені в першочерговому порядку. Що стосується погроз, що знаходяться  на полях НК, СТ та ВЛ, то потрібно уважний  і відповідальний підхід до їх усунення. Хоча при цьому не ставиться завдання їх першорядного усунення. Потрапили  на решту поля загрози також не повинні випадати з поля зору керівництва  організації. Необхідно уважно відстежувати їх розвиток.

Як у питаннях розробки, впровадження та управління проектами, так і в питаннях розробки маркетингових  конкурентних стратегій, управлінні ними у світовій науці не існує єдиного  загального прийнятого підходу. Кожен вчений, чи група вчених пропонують щось своє, що може як досить істотно так і ні відрізнятись від іншої точки зору.

Проте ці відмінності більше доповнюють одна одну, аніж суперечать. Адже представники однієї групи (наукової течії) більш детально зупинилися на аналізі одного елементу, який, на їх думку, є найбільш значущим та має  найбільший вплив на вирішення даної  проблеми. Представники другої групи  приділяли більшу увагу іншим  факторам.

Тому стверджувати, що на практиці слід застосовувати один метод, єдиновірний для всіх, неможливо. В даній ситуації найкращим є  індивідуальний підхід, що підтверджує  і світова практика: застосування різних правил і моделей, вище розглянутих  нами, різними фірмами в різні  часи і, як наслідок, успіх у діяльності.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ III

Обгрунтування доцільності ефективного використання основних методів аналізу середовища на прикладі підприємства України.

 

Об’єктом дослідження мною було обрано ПАТ «Галактон».

 Підприємство почало свою історію з побудови у 1961 році Київського міського молочного заводу № 2. В 1995 році на базі молокозаводу було створено ПАТ «Галактон».

Місія ПАТ  «Галактон» сформульована наступним  чином: зайняти лідируюче положення  в галузі за рахунок кращого задоволення  потреб споживачів широким асортиментом якісних молочних продуктів.

Для підвищення стратегічного рівня підприємства та досягнення його стратегічних цілей  ПАТ «Галактон» доцільним є обрання  маркетингової стратегії інтенсивного зростання.

Стратегія інтенсивного проникнення на ринок  означає збільшення обсягів збуту  та ринкової частки підприємства.

Стратегія розвитку і глибокого проникнення  на ринок ПАТ «Галактон» має реалізуватись  за допомогою таких засобів її реалізації:

- впровадження  фасування дитячої молочної продукції  у привабливі упаковки з фірмовими  логотипами;

- укладення  прямих контактів з мережею  найбільших супермаркетів і дитячих  дошкільних закладів;

- активізація  засобів стимулювання збуту та  комунікаційної політики.

Наразі  компанія займає активну позицію  на ринку. Крім того, вона з 1998 року співпрацює з McDonald's Ukraine, виробляючи для фастфуду молочні суміші для коктейлів  та морозива. [23]

Важливо також зазначити, що «Галактон» працює за наміченою стратегією, яку було розроблено ще в 90-х роках.

 

Вона  складалася з трьох основних етапів:

1) Травень  1997 – 1999 рік 

Цілі:

- збільшення  обсягів виробництва, завантаження  виробничих потужно-стей та зниження  собівартості продукції; 

- розширення  сектору постачальників сировини  за розробленою про-грамою;

- створення  нового бренду і проникнення  на ринок; 

- модернізація (реконструкція) виробництва. 

2) 2000 –  2001 роки 

Цілі:

- стабільна  робота на ринку та беззбиткове  виробництво; 

- реорганізація  відділу продажів;

- автоматизація  адміністрації та бухгалтерського  обліку, що базується на єдиній  інформаційній системі; 

- за  рахунок завершення стадії модернізації  виробництва вийти на но-вий  рівень сучасного виробництва  унікальної продукції (біо-лінія,  йогурти) та зміцнення торгівельної  марки. 

3) з 2002 року 

Цілі:

- закріплення  за «Галактон» статусу лідера  на стратегічно важливих ринках  збуту. 

Однією  із складових конкурентоспроможності компанії за Портером(дану інформацію представлено в таблиці 3.1.) є постачальники. Щодо постачальників сировини ПАТ «Галактон», то ті 200-350 тон молока, що переробляються щодня, постачаються від більш ніж 42 господарств за умовами довгострокових контрактів.

 

 

Таблиця 3.1.

 Конкурентоспроможність підприємства за схемою Портера

 

	Фактори	Прояв факторів	Вплив на підприємство	Можлива реакція підприємства
Споживачі	Зміна вподобань  споживачів	Відсутність бажання  споживачів купляти наявну продукцію, бажання «нового»	Зменшення прибутків  на 11,6%, збільшення запасів готової  продукції на 3%	Розробка нових  продуктів, удосконалення наявних, зняття з виробництва нерентабельної продукції (сири вершкові, йогурти «Френді»)
	Рівень  плато  спроможності	Неможливість  задоволення першочергових потреб	Зменшення прибутків  на 11,6%, збільшення запасів готової  продукції на 3%	Розробка програми економії на виробничих витратах, що вплине на собівартість (близько 30%)
Постачальники	Постачальники фінансових ресурсів	Високі відсотки за кредит: 9-13%	Неможливість  фінансування нових проектів	Пошук нових  шляхів фінансування, з урахуванням  внутрішнього середовища підприємства (введення нового обладнання)
	Постачальники сировини	Зменшення обсягів  сировини на 2,2% і відповідно збільшення цін на неї на 34%	Зростання собівартості готової продукції на 13%	Утримування постійних  постачальників, закупка у інших галузевих партнерів (при наявності залишків сировини або недоцільності її переробки)
Конкуренти	Обрана стратегія  конкурента	Успішна реалізація обраної конкурентної стратегії	Усунення з лідерських позицій і зменшення частки ринку на 1-3%	Обрання відповідно оборонної або наступальної стратегії
	Кількість і розмір конкурентів	Розвиток і  посилення конкуренції на ринку	Зменшення частки ринку на 1-3%	Виявлення конкурентних переваг (рівень ціна на продукцію, продукція  з новими якісними  характеристиками –  біо-продукція, широкий асортимент), поглинання незначних конкурентів .
Партнери	Надійність	Ефективна співпраця  з партнерами	Ефективна співпраця  з партнерами	Закріплення взаємодії  з партнерами – постачальниками, фінансовими установами, дистриб’юторами  і подальше її удосконалення (гнучкість  погашення заборгованості) .

 

 

Крім  національних постачальників «Галактон» також співпрацює з іноземними постачальниками  матеріалів, які забезпечують технічну підтримку, постачання пакувальних  матеріалів, технологічного обладнання, інгредієнтів. Серед них можна  виокремити «ТетrаPаk» (Швеція) і «Alfa Laval» (Швеція), «Elopak» (Фінляндія), «Hahn» (Німеччина), «Chr. Hansen» (Данія), «IFF» (Нідерланди), ТВП  Україна, Рубежанський картонно-паперовий  комбінат та інші.

Для покращення стосунків із постачальниками ПАТ  «Галактон» надає їм фінансову допомогу для задіяння її у наступних питаннях:

• надання  кредитування;

• введення в дію прямих пунктів для збору  молока від населення;

• надання  допомоги для закупівлі кормової бази;

• допомога з придбання паливно-мастильних матеріалів;

• направлення  коштів на покращення генетичного фонду  худоби за рахунок високоякісних  кормів;

• надання  допомоги в забезпеченні миючими  засобами.

На сьогодні ПАТ «Галактон» входить до групи  компаній «Юнімілк», яка поєднує 23 заводи в Росії та 2 заводи в Україні. До групи «Юнімілк» в Україні належать ПАТ «Галактон» та ПАТ «Кременчуцький міськмолокозавод».

ПАТ «Галактон» працює на українському ринку як потужний виробник молочної продукції. Зараз на підприємстві випускається 4 стратегічно важливих продуктових  групи: біолінія, десертна група, цільномолочна  продукція, молоко тривалого зберігання. Асортимент налічує близько 70 найменувань  товарів, серед них – молоко, кефір, ряжанка, сметана, масло, які випускаються з перших днів роботи підприємства, до них додалися йогурти, сиркові  маси, десерти, молочні суміші (Додаток  А).

Одним з  ключових факторів функціонування підприємства є його позиція на ринку.

Так як конкуренція на українському ринку молочної продукції доволі сильна, в першу чергу це пов’язано  з приходом потужних гравців, виникає  необхідність визначення конкурентної позиції на ринку досліджуваного підприємства – ВАТ «Галактон».

На даному етапі ВАТ «Галактон» є лідером  на українському ринку мо-локопродуктів  і займає 8,7% ринку.

Поряд з  «Юнімілк Україна» на ринку молокопродуктів  діють і такі компанії-конкуренти як:

• Російська компанія «Вімм-Білль-Данн»;
• «Лакталіс-Україна»
• ООО Торговий дім «Західна молочна група»;
• «Рейнфорд»;
• «Геркулес»;
• «Ласуня»;
• «Мілкіленд» (Добряна, Роменська, Столиця, Хрещатик, Каштан);
• «Данон» (Danone) тощо.