Обгрунтування доцільності ефективного використання основних методів аналізу середовища на прикладі підприємства України

Ієрархічна концепція  набула розвитку в багатьох працях сучасних спеціалістів зі стратегічного  управління. Однією з них є модель ієрархічної структури середовища, запропонована У. Ділломта розвинена A. Томпсоном (рис. 1.2.)

 

 

Рис. 1.2. Модель середовища організації

(за Діллом та Томпсоном)[20]

Автори доводять, що існують  три рівні середовища: внутрішнє, яке перебуває під впливом  і контролем підприємства; «середовище  завдань», до якого входять організації, що безпосередньо пов’язані із визначенням  і втіленням цілей підприємства; загальне середовище, де формуються загальноекономічні умови, тенденції, соціальні та політичні  норми і т. ін. Межі між «середовищем завдань» і загальним середовищем  досить розмиті. Ця модель дає змогу  пояснити тенденції розширення «сфери впливу» та «меж контролю» за середовищем. А. Томпсон зазначав, що кожне підприємство як матеріальна система націлене на встановлення рівноваги, стабільності, тобто постійно балансує між відкритістю  та закритістю. Прикладом моделі ієрархічного середовища можна вважати модель Бостонської консалтингової групи (рис. 1.3).[24]

 

 

Рис. 1.3. Ієрархічна модель середовища БКГ (ВСG) [20, стор.34]

 

Найістотніше на стан справ  на будь-якому підприємстві впливає  «середовище завдань», яке ще в  різних джерелах має назву «безпосереднє  оточення», «проміжне середовище», «середовище прямого впливу»  тощо. Перелік елементів цього  середовища доволі різноманітний, проте  є загальні принципи, які дають  змогу виокремити цей елемент  оточення в особливу підсистему. До них можна віднести, по-перше, безпосередній  зв’язок з підприємством, яке  є об’єктом аналізу, у вигляді  довгострокових договорів, комунікаційних зв’язків різного типу тощо; по-друге, можливість впливу (у певних межах) на елементи цього оточення з боку підприємства. Найбільш розгорненою  є характеристика взаємного впливу елементів проміжного (чи безпосереднього) середовища та підприємства, яку наведено в галузевій моделі М. Портера.[20,стор.35-36]

На ієрархічному підході  до побудови моделі зовнішнього середовища наполягав і Л. Буржуа. Він поширив цей підхід і всередину підприємства (відокремив «верхній» і «низовий» рівні у внутрішньому середовищі) і довів необхідність існування і цілеспрямованої побудови так званої «ієрархії корпоративних стратегій», які здійснюють зв’язок окремих груп усередині підприємства з відповідними елементами зовнішнього середовища.

Ієрархічність середовища закладено  і в підході, розглянутому в підручнику «Основи менеджменту», де автори схематично викладають своє сприйняття середовища, в якому функціонує підприємство чи організація. У самій постановці питання вже відчувається класифікація факторів за ступенем їхнього впливу на діяльність підприємства: автори розрізняють середовище прямого, непрямого впливу та внутрішнє.[9]

Це свідчить про домінування  ієрархічного напрямку в побудовах  моделей середовища в менеджменті. Більшість об’єктів, зазначених у  різних моделях, і перелік факторів повторюються з меншою чи більшою  деталізацією.

Ідеї ієрархічності середовища своєрідно використовуються і в  «екологічній моделі середовища» Г. Олдріча (рис.1.4).

Згідно з уявленнями Г. Олдріча, головне, що стримує розвиток підприємств, — це обмеженість ресурсів, за які й точиться головна конкурентна  боротьба між організаціями, що належать до однієї галузі. Він уводить поняття  «організаційна популяція», тобто сукупність підприємств, які мають близькі  цілі щодо пріоритетів своєї побудови:

· в одній «популяції»  головне –орієнтація на гнучкість  виробництва;

· в іншій — стабільність параметрів упродовж свого існування;

· решта — надає перевагу універсальності діяльності.

Автор моделі доводить, що для  досягнення зазначених цільових орієнтирів потрібні ресурси відповідного типу: гнучкість можлива за наявності  переваг у використанні ліквідних  ресурсів; стабільність означає орієнтацію на використання ресурсів, що повільно знецінюються; універсалізація досягається за умов створення можливостей для використання відповідних ресурсів широкого призначення. Як правило, організація використовує певну комбінацію зазначених ресурсів, забезпечуючи відповідне поєднання гнучкості, стабільності та можливості універсалізації своєї діяльності, одночасно конкуруючи всередині «організаційної популяції», а «популяції» конкурують між собою. Цю модель використовують для обґрунтування ресурсних стратегій.

Комбінація необхідних ресурсів залежить від особливостей галузі і  дає змогу в разі виконання  зазначених вимог створити життєздатну  організацію (підприємство). Кожне підприємство використовує свою «нішу», яка визначається кількома показниками: обсягом середовища (зокрема й ринком), його стабільністю/нестабільністю, ступенем концентрації виробництва та конкуренцією.

 

 

 

 

Рис. 1.4. «Екологічна модель середовища» Г. Олдріча [20]

(г — вимоги гнучкості;  с — вимоги стабільності; у  — вимоги універсальності; 

N1…N2 — ніша підприємства, що належить до певної «організаційної  популяції»)

На відміну від «екологічної моделі», що базується на дослідженнях ресурсної сторони діяльності підприємства, існує дуже «потужний» напрямок у  дослідженнях проблематики «організації — середовище», де розглядаються  взаємозв’язки та взаємний вплив  середовища і організаційної структури.[20,стор.36]

Багато дослідників вважають, що треба встановити взаємозв’язки  з певними елементами середовища через створення спеціальних  автономних підрозділів в організації, що на різних підприємствах дістали  назву «центри прибутку», «центри  інвестицій», «стратегічні господарські центри». Наявність таких організаційних одиниць потребує перебудови всієї традиційної організаційної структури, зміни змісту роботи окремих керівників.

 

Виділю, наступні функціональні сфери зовнішнього середовища:

 

Соціальне середовище. Зростання населення, розвиток культури, освіти визначають характер зростаючого потенційного ринку; вимірювання потреби в кількості та якості благ, які споживаються (продуктів, житла, комфорту), зміна стилю життя призводить до трансформації понять зайнятості та відпочинку, здорового способу життя, комфорту житла, а все разом - мотивація для зміни виробництва благ і послуг.

Правове середовище. Всі бізнес-організації працюють в юридичних рамках, норми права регулюють поведінку бізнес-організацій і вирішують спори, конфлікти між ними і суспільством у цілому. Тому розвиваються закони, контрактне право, захист споживачів тощо.

Державне середовище. Держава в економіці може відігравати три різні ролі: невтручання держави в процеси економіки (вільний ринок); радикальне втручання в економіку (соціалізм і комунізм); прагматичне втручання, тобто узгодження політичних поглядів, індивідуальної ініціативи, прибуткової мотивації, ринкових сил (ринок, що регулюється).

Політичне середовище. Внутрішній ринок знаходиться під впливом політичних подій і рішень, аналогічно цьому політичні фактори можуть впливати на операції у сфері міжнародного бізнесу.

Технологічне  середовище. Динаміка попиту і пропозиції на ринку праці, ресурсів і фінансів впливає на темпи інноваційних процесів у технології. Сили конкуренції стимулюють процес розвитку технологій.

Економічне середовище. Процеси виробництва продукції та послуг завжди знаходяться в конкретному зв’язку з економічним середовищем: рівнем зайнятості, платіжним балансом, темпами економічного росту.

Ресурсне середовище. Економісти вважають, що ресурси, які споживаються людством, завжди обмежені. Цей принцип можна вважати правильним, якщо мова йде про ресурси, які не вимагають глибокої переробки. У випадку, якщо використовуються високі технології і ресурсами є квазічастинки та компоненти енергії, то можна стверджувати, що ресурси на Землі необмежені. Проблемою виробництва є інший аспект: навчитися отримувати необмежену кількість ресурсів, не порушуючи при цьому стійкості та рівноваги параметрів навколишнього середовища, які визначають тривалість перебування людства на землі.[13]

Існує межа, що відокремлює  організацію від її оточення. Зміни  в організації впливають на один чи кілька її атрибутів і, навпаки, зміни  в організації впливають на оточення. Зовнішнє середовище організації схематично представлене на рисунку 1.5.

 

 

Рис.1.5. Зовнішнє середовище організації.[13]

 

Автори наукової літератури даного напряму розрізняють  середовище прямого впливу і середовище непрямого впливу. До середовища прямого впливу відносяться постачальники, трудові ресурси, закони й установи державного регулювання, споживачі й конкуренти. До середовища непрямого впливу - стан економіки, науково-технічний прогрес, соціально-культурні та політичні зміни, групові інтереси і події в інших країнах, що стосуються організації. Фактори непрямого впливу можуть не робити безпосереднього впливу на організацію, але позначаються на її діяльності. Так само як і внутрішні перемінні, зовнішні перемінні впливають на організацію у взаємозв´язку, тобто зміна одного фактора може вплинути на зміну інших. Так, наприклад, ріст цін на нафту спричинить за собою підвищення цін у всіх галузях економіки, викличе урядове регулювання нормативів споживання, введення податків на надприбуток нафтових компаній, підвищення цін на комунальні послуги тощо (рисунок 1.6.)

 

Фактори зовнішнього середовища характеризуються:

 

- об’єктивний чинник виникнення впливу: умови виникають незалежно від діяльності підприємства і впливають на нього;

- взаємозалежність факторів: сила, з якою змінність одного фактора впливe на інші фактори;

- складність, кількість та  різноманітність факторів, що суттєво  впливають на підприємство;

- динамічність: відносна  швидкість змінності середовища;

- невизначеність: відносна  кількість інформації про середовище  та ступінь її імовірності.

 

 

 

Рис. 1.6. Фактори зовнішнього середовища непрямої дії.[13]

 

Складність зовнішнього  середовища характеризується числом і  варіантністю факторів, на які організація  зобов’язана реагувати. Організації, що працюють зі складним зовнішнім середовищем, мають справу з багатьма категоріями даних, необхідних для прийняття рішень.

Отже,ключові фактори успіху організації знаходяться у двох сферах: у зовнішній (з якої вона одержує всі види ресурсів, включаючи інформацію, тобто знання) і у внутрішній (сильні та слабкі сторони якої створюють ті чи інші передумови для перетворення ресурсів у продукцію та послуги).   І для досягнення того ж успіху, необхідно якісно аналізувати ці дві сфери.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ  II

Характеристика  основних методів аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища

 

Аналіз середовища — це дуже важливий і водночас дуже складний процес, який потребує уважного відстежування процесів, що відбуваються в середовищі, оцінки чинників і встановлення зв'язку між ними та тими сильними і слабкими сторонами, а також можливостями і загрозами, які заподіює зовнішнє середовище.

Мета внутрішнього аналізу - виявити стратегічну ситуацію всередині  підприємства,характеризує поточний стан бізнесу і використання різноманітних  ресурсів.

Мета зовнішнього аналізу середовища полягає у визначенні можливостей і загроз, на шляху розвитку підприємства, а також його стратегічних альтернатив.

Існують різні методи аналізу  діяльності підприємства, що дозволяють в результаті їх проведення сформулювати задачі дослідження, з врахуванням  стратегічних перспектив компанії. Основними  серед них є SNW- аналіз, Матриця BCG та SWOT- аналіз, портфельний аналіз, інтегральний метод за моделлю Дюпон, галузевий  аналіз.[16]

Одним із них є складання  стратегічного балансу методом SWOT-аналізу. Кращому розумінню особливостей даного методу сприяє характеристика його здійснена В.Д. Бакуменком. Учений зазначає, що аналізуючи політику соціальної системи (організації), зокрема на стадії стратегічного планування її розвитку, все частіше використовують метод SWOT – аналізу, який названо за першими буквами слів: S – сили, W – слабкості, O – можливості, T – загрози.[4]

Ідея методу – у докладанні зусиль щодо перетворення слабкості  на силу та загроз на можливості, а також  розвитку сильних сторін у межах  можливостей. SWOT – аналіз застосовується за такою схемою: вивчення сил (переваг організації в якихось областях) – вивчення слабких сторін організації – вивчення факторів впливу на організацію (політичних, соціально-економічних, правових, технологічних та ін.) з метою прогнозування загроз та їх своєчасного попередження – вивчення можливостей організації (ресурсний потенціал, технологічний рівень), необхідних для попередження загроз, зменшення слабкостей та збільшення сил – погодження сил з можливостями для формування реальної стратегії.

Таким чином, сильні сторони  – це позитивні внутрішні тенденції  та характеристики підприємства, які  можуть бути використані для досягнення стратегічних цілей. Їх ще трактують  як внутрішні можливості чи ресурси, які можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Ситуацію наявності сильних  та слабких сторін підприємства треба  розглядати за такими напрямками[3]: