Нематериальная мотивация труда аперсонала

 Факторы и подфакторы оцениваются в баллах, при этом «цена» балла зависит от уровня жалованья: для низших уровней – два балла, для более высоких – три. Сумма баллов по всем подфакторам определяет сравнительную оценку каждой рассматриваемой должности.

 Все более активной  становится тенденция к отказу  не только от индивидуальной  сдельной, но и от повременной  оплаты труда. При этом система  материального стимулирования ориентируется  на фактическую квалификацию  работника, а не на указанную  в дипломе. Так, на западноевропейских  предприятиях «Дженерал Моторс»  повременная оплата труда отсутствует.  Работники получают фиксированное  жалованье за квалификацию, а  не за количество человеко–часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия [1].

2.2 Гибкие  системы вознаграждения персонала  за рубежом

 В последнее время  ясно очерчивается тенденция  к системному использованию нефинансовых  вознаграждений. Во многом (особенно  в крупных компаниях) это происходит  под давлением профсоюзов, во  многом – из–за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент. В течение послевоенного периода доля дополнительных выплат и социальных услуг (benefits) в совокупном финансовом вознаграждении работников на Западе непрерывно росла, и сегодня достигает от 25 до 40% в зависимости от конкретной страны, отрасли или группы персонала. За это время они перестали быть прерогативой крупных фирм и превратились в один из наиболее важных факторов привлекательности компании для потенциальных сотрудников. Однако уже к середине 1960–х годов стали очевидны проблемы традиционного подхода к предоставлению дополнительных выплат и социальных услуг, когда относящиеся к одному иерархическому уровню сотрудники имели право на одинаковые по стоимости и ассортименту наборы соответствующих выплат и услуг. Работодатели отмечали, что влияние данных пакетов на мотивацию и показатели работы сотрудников значительно ослабло, поскольку их отдельные элементы имели различную ценность для различных сотрудников, и что сами эти сотрудники в подавляющем большинстве не имели ясного представления о реальных затратах компании на компенсационные пакеты. В качестве одного из решений проблемы и возникла идея гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг [2].

 Гибкая программа дополнительных  выплат и социальных услуг  предполагает, что работники имеют  право выбирать из предлагаемого  работодателем перечня выплат  и услуг те, которые, по их  мнению, лучше соответствуют их  потребностям и интересам. В  большинстве случаев выбор ограничен  общей стоимостью набора: работнику,  например, может быть назван годовой  лимит, который он по собственному  усмотрению должен распределить  среди представленных в перечне  выплат и услуг. Во многих  программах работники могут выбирать  выплаты и услуги, стоимость которых  превышает установленный лимит,  оплачивая это превышение из  собственного кармана (вообще  долевое участие самого работника  в финансировании соответствующих  выплат и услуг всячески поощряется). С другой стороны, если работник  не полностью использует свой  лимит, он чаще всего может  получить неиспользованную сумму  в виде денежного эквивалента.

 Первым примером гибких  программ стали широко известные  в настоящее время программы  «кафетерий» (cafeteria plan), появившиеся в 1960–х годах. Их внедрение в жизнь, однако, выявило и главные для того времени проблемы: с одной стороны, в условиях отсутствия современных компьютеров и программного обеспечения работодатели отмечали высокую сложность и дороговизну управления программами, а с другой – сами работники испытывали немалые трудности, делая свой выбор. К настоящему времени популярность гибких программ вновь значительно возросла, в том числе и потому, что большинство элементов таких пакетов не облагается налогами, и сам термин «гибкая система» имеет достаточно широкий диапазон значений. По мнению американских специалистов, например, можно говорить о следующих разновидностях гибких программ:

 Основная программа  «кафетерий» предлагает работникам  организации некоторый обязательный  минимальный набор выплат и  услуг плюс возможность выбора  дополнительных услуг или их  денежного эквивалента в рамках  установленного лимита. Главное  достоинство такой программы  видится в поддержании баланса  между предоставлением работнику  свободы выбора, с одной стороны,  и – с другой стороны – возможности для работодателя защитить первого от «плохого» выбора.

 Программа «буфет»  предполагает, что работник имеет  право пересмотреть получаемый  им на данный момент пакет  в сторону увеличения объема  наиболее важных для него выплат  и услуг (например, стоматологических)  за счет сокращения объема  других (например, страхования жизни).

 Программа «комплексные  обеды» предоставляет на выбор  сотрудникам несколько пакетов  выплат и услуг примерно одинаковой  стоимости, но различных по  составу. Это могут быть, например, пакеты, рассчитанные на молодого  работника, еще не имеющего  семьи, на сотрудника, имеющего  детей или других иждивенцев, на сотрудника предпенсионного возраста и т.д. Наиболее типичными элементами пакетов в США являются медицинское страхование, страхование жизни, страхование от инвалидности, оплата стоматологических услуг, помощь в уходе за детьми и иждивенцами, оплата дополнительного отпуска и т.д.

 Выявление конкретных  предпочтений персонала, необходимое  для разработки различных пакетов,  осуществляется либо в ходе  неформальных коммуникаций, как  это обычно происходит в мелких  фирмах, либо путем разработки  так называемых социальных анкет  или специальных вопросников  (это характерно для крупных  организаций с сотнями и даже  тысячами сотрудников). В таком вопроснике работника обычно просят проранжировать ряд дополнительных выплат и услуг по степени их важности для него и его семьи, ответить, готов ли он пожертвовать частью своего заработка на финансирование дополнительных выплат и услуг сверх того, что ему предоставляет фирма, также просят указать пол, возраст, семейное положение, профессию и т.д.

 Многочисленные исследования в области нематериальной мотивации показали, что и персонал, и работодатели чаще всего положительно оценивают гибкие программы: работники – объясняя это более высокой степенью удовлетворения своих потребностей и позитивным восприятием самой свободы выбора, работодатели – отмечая повышение мотивации персонала, усиление его лояльности к организации, более эффективный контроль над трудовыми издержками, а в ряде случаев – и их снижение. Но, как отмечают многие специалисты, «информирование персонала о предоставляемых выплатах и услугах не менее важно, чем сами эти выплаты и услуги», и в последние годы США, например, переживают настоящий бум в этой сфере. Так, проведенный недавно Aon Consulting Benefacts опрос американских работодателей показал, что почти 75% респондентов в настоящее время осуществляют индивидуальное информирование своих работников об их финансовом вознаграждении. Формы такого информирования самые различные: от неформальной беседы тет–а–тет до официального письма (employee earnings and benefits letter), подписанного менеджером по персоналу, или электронной почты, видеокассет, Интернета [2].

В целом можно заключить, что наличие гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг работникам способствует повышению результативности систем мотивации персонала.

3 Особенности нематериальной мотивации  персонала на туристском предприятии ООО «Бюро путешествий «Вентотур»

3.1 Анализ  деятельности по нематериальной  мотивации персонала ООО «Бюро путешествий «Вентотур»

Была  проведена диагностика  существующей системы нематериальной мотивации персонала в организации ООО «Бюро путешествий «Вентотур». Основные методы исследования: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками.

В ходе исследования был проведен анализ смежных областей, таких, как  особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда.

Система мотивации в ООО  «Бюро путешествий «Вентотур» складывается из двух основных блоков: материального и нематериального. В случае, когда заработная плата позволяет удовлетворить основные потребности, значимыми становятся мотивы более высокого порядка. Рассмотрим более подробно нематериальную мотивацию персонала.

Среди методов нематериального стимулирования, используемых на предприятии следует назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников, корпоративных вечеров.

Используемые социально–психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления, за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала.

Мощным мотивационным  фактором являются так называемые рекламники. Это система рекламных туров, организуемых туроператорами для ознакомления работников турфирм с конкретными условиями принимающей стороны, различными отелями, экскурсионной программой и т.п. Как правило, участники таких поездок размещаются в пятизвездочных отелях на 1 – 2 суток, затем переезжая в следующий отель.

В зависимости от направленности рекламного тура дневная работа включает посещение разнообразных отелей или экскурсионную программу. Как  правило, рекламные туры организуются в начале туристского сезона. Их стоимость существенно меньше стоимости  обычных туристских туров и часто  включает в себя только стоимость  перелета и медицинскую страховку  на все время пребывания за границей.

Кроме того, часто по результатам  работы агентства или конкретного  менеджера (большое число продаж), туроператоры награждают их также бесплатными  поощрительными турами – своего рода инсентив–туризм.

Руководство ООО «Бюро путешествий «Вентотур» регулярно поощряет лучших менеджеров такими рекламными турами (2–3 раза в год), принимая их оплату на себя.

Обучение персонала. ООО  «Бюро путешествий «Вентотур» постоянно совершенствует качество обслуживания туристов, в том числе и путем участия в информационных и обучающих семинарах для сотрудников туристических агентств, главная цель которых – получение и предоставление достоверной информации клиентам. Обычно подобные семинары организуются крупными туроператорами.

Для сотрудников агентства, которые хотят "подкрепить" свои знаниях еще и официальным  документом (именным сертификатом туроператора), существует возможность пройти он–лайн тестирования, которые проводятся после семинаров по определенным темам.

Мощным фактором обучения и повышения квалификации персонала ООО «Бюро путешествий «Вентотур» является также участие в информационных турах, о которых уже было сказано выше.

В практике агентства – безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Для ООО «Бюро путешествий  «Вентотур» характерно соблюдение всех норм Трудового кодекса РБ: работа по трудовой книжке, стабильность в выплате зарплаты, оплачиваемые отпуска и больничные листы.

Одним из главных факторов благоприятной рабочей обстановки на фирме является дружелюбная атмосфера, взаимопомощь и взаимоуважение между  коллегами.

Еще одним фактором успешной мотивации выступает личный пример руководителя. Его выгодно отличает имидж менеджера, который оказывает  мотивационное воздействие на сотрудников  в плане их самовыражения и  причастности к работе на фирме.

Несмотря на закрепленные обязанности, распространена совещательность и участие в вопросах управления фирмой. На фирме созданы ориентирующие условия, то есть раскрыты цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник хорошо знает эти цели и, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.

Большое внимание руководство  уделяет улучшению организационно–технических условий на рабочих местах: модернизации компьютеров и другой оргтехники, совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Несмотря на юный возраст  фирмы, здесь сложились некоторые  традиции: совместное празднование Дня  рождения фирмы, Нового года и других праздников, поздравление и совместное празднование дней рождений сотрудников, походы в клубы, рестораны, корпоративные  поездки на природу, отдых на теплоходах и т. п.

В ходе исследования была проведена  диагностика и анализ структуры  трудовой мотивации персонала компании, так как именно опрос – из наиболее действенных методов оценки уровня удовлетворенности персонала.

Таким образом, можно сделать  вывод, что на предприятии разработана  и успешно функционирует эффективная  мотивационная среда.

Устойчивый рост объемов  продаж туристских путевок, показателей  выручки и прибылей свидетельствуют о высокой эффективности менеджмента на предприятии и в том числе отражает успешность проводимых мотивационных мероприятий.

Эти значения отражают достойный  уровень оплаты труда и удовлетворенность  работников условиями труда, трудовыми  и социальными льготами.