Одним из методов, способствующих
обучению и укреплению команды, является
метод PBSC – Personal Balanced Score–card. Разработанная
X. Рамперсадом система (в ее основу легли
идеи Р. Каштана и Д. Нортона), объединившая
универсальную систему показателей (TPS)
и личную систему сбалансированных показателей
(PBSC), направлена на повышение лояльности
сотрудников и вовлеченности их в работу
через связь личных и корпоративных целей.
Для компании это одна из самых важных
задач, на которых они должны фокусироваться.
Интеграция целей, доверие, увлеченность,
приверженность, постоянное обучение
и совершенствование – ключевые ценности
подхода TPS. Решение многих проблем также
лежит в области сбалансированности работы
и личной жизни сотрудников и согласованности
их индивидуальных целей с целями организации.
Личная сбалансированная
карта включает в себя:
– личную миссию, отражающую
философию жизни человека, его жизненные
цели;
– видение – личное видение,
описывающее, к чему человек стремится,
ценности и принципы, которыми он руководствуется;
– ключевые роли вашей жизни;
– критические факторы успеха;
– личные цели, которые можно
измерить;
– действия по реализации личной
миссии человека, целей и видения [9].
2 Зарубежный опыт нематериальной
мотивации персонала
2.1 Современный
подход к мотивации персонала
за рубежом
За рубежом широко используются
огромное множество различных нематериальных
вознаграждений:
1) льготы, связанные с
графиком работы. Прежде всего,
это меры, связанные с оплатой
нерабочего времени сотрудника (праздничные
дни и отпуск, период временной
нетрудоспособности, перерывы на
обед и отдых). Крайним случаем
льгот такого рода является
оплата декретного отпуска. Кроме
того, это предоставление сотруднику
гибкого графика работы. И, наконец,
весьма популярной в последнее
время является система "банка
нерабочих дней". Сотруднику предоставляется
некоторое количество дней в
году, которые он может не работать
(обычно это количество складывается
из нормы отпуска и разумного
количества отгулов), и он получает
возможность воспользоваться нерабочими
днями по своему усмотрению.
2) материальные нефинансовые
вознаграждения. В этот блок входят
все материальные стимулы, которые
использует компания. Прежде всего,
это различные подарки, которые
фирма делает своим сотрудникам.
Это могут быть небольшие сувениры,
более крупные подарки как
символ важности сотрудника для
фирмы, семейные подарки (например,
окорок на Пасху или индейка
на Рождество в американских
компаниях), ко дню рождения, билеты
в театр, подарки по случаю
рождения ребенка. Кроме того,
сюда же относятся оплата медицинской
страховки, а также ссуды по
льготной программе и скидки
на приобретение продукции компании.
3) различные общефирменные
мероприятия, не касающиеся непосредственно
работы. Это внутрифирменные праздники,
посвященные значимым событиям (юбилею
фирмы, выпуску новой модели
продукции и т.д.). Кроме того, различные
мероприятия, на которые работники
имеют право приглашать свои
семьи, загородные и экскурсионные
поездки, устраиваемые компанией.
К этой же категории можно
отнести оплачиваемые централизованные
обеды и практикуемые некоторыми
фирмами вечеринки а–ля фуршет после
окончания рабочего дня.
4) «вознаграждения–признательности».
Эта категория нематериальных вознаграждений
является, по мнению некоторых специалистов,
самой значимой. Прежде всего, это комплименты
сотрудникам за их работу. Естественно,
что многие компании (особенно крупные)
не ограничиваются лишь устной похвалой.
Не считая упоминания в средствах массовой
информации и фотографий на видных местах,
они пытаются увековечить работу своих
сотрудников другими способами. Так, например,
в компании Walt Disney Co. применяется следующая
практика: на центральной улице парка
Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным
работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен
специальный самолет в честь сотрудников
компании (внутри аэробуса увековечены
их имена). В результате успехи Walt Disney Co.
общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой
низкой текучестью кадров среди подобных
компаний [5].
5) вознаграждения, связанные
с изменением статуса сотрудника.
В этот блок входит не только
повышение в должности, но и
обучение сотрудника за счет
фирмы (за которым часто следует
повышение в должности); приглашение
сотрудника в качестве выступающего
или лектора (такой вид вознаграждения
говорит о высокой оценке его
профессиональных качеств и предоставляет
ему возможность попробовать
свои силы в новом качестве),
предложение участвовать в более
интересном или материально выгодном
проекте (для организаций проектного
типа), а также возможность использования
оборудования компании для реализации
собственных проектов.
6) вознаграждения, связанные
с изменением рабочего места.
В этот блок входят все те
меры, которые ведут к изменению
технической оснащенности рабочего
места сотрудника и его эргономики
(перенос рабочего места, выделение
отдельного кабинета, наем секретаря,
предоставление дополнительного
офисного оборудования), а также
предоставление сотруднику служебного
автомобиля [5].
7) отпуска и праздники.
Важно, чтобы они согласовывались
с личной жизнью сотрудника. Мотивировать
могут как продолжительность
отпуска, так и его даты. Продолжительность
отпуска может увеличиваться
со стажем работы в компании.
Командировка может сочетаться
с отпуском (таким образом, компания
оплачивает билеты в то место,
куда сотрудник сам не смог
бы позволить себе поехать).
8) качества и условия
самой работы. Пытаться мотивировать
человека, находящегося не на
своем месте, всегда трудно. Необходимо
дать сотрудникам возможность
развить в себе новые навыки
и получить новые знания, а
также «сменить обстановку» можно,
организуя рабочие группы для
выполнения проектов или специальных
заданий.
9) оборудование. Ноутбук,
пейджер, мобильный телефон и
т.д., которые могут использоваться
также и в личных целях, –
все это очень веские мотивирующие факторы
[3].
В последние десятилетия
практически все компании применяют
делегирование полномочий ("empowerment").
Под этим понимают такой процесс, при котором
часть обязанностей, ответственности
и полномочий по принятию решений передаются
на более низкий уровень организационной
структуры. На практике это означает, что
представитель более высокого уровня
передает ответственность за решение
какой–либо проблемы и властные полномочия
для ее решения какому–либо сотруднику
(или группе сотрудников) более низкого
уровня. В отношении делегирования полномочий
применяют показатели его объема (круга
вопросов, в отношении которых осуществляется
делегирование) и полноты (степени, в которой
исполнителю передается право выполнения
определенных функций).
Простейший пример
делегирования полномочий, когда
менеджер распределяет объем
работы, который поручен подразделению,
между сотрудниками подразделения.
Кроме того, может возникнуть
ситуация, при которой сотрудники
получают право в определенных
ситуациях действовать и принимать
решения (в том числе финансовые)
без консультаций с начальством.
Даже на производстве, где, казалось
бы, деятельность каждого работника
строго регламентирована, может
применяться делегирование: широко
распространенные в последнее
время «кружки качества», в
которых работникам выделяются
функции управленцев по совершенствованию
системы производства для повышения
качества выпускаемой продукции.
Вопрос о необходимости
делегирования полномочий давно
уже решен в западных компаниях.
Во–первых, это мощный стимул для повышения
мотивации сотрудников: они, с одной стороны,
чувствуют, что компания внимательна к
ним и доверяет их компетентности, а с
другой, удовлетворяют потребности за
счет расширения объема своих полномочий
при сохранении прежнего должностного
статуса. Во–вторых, это эффективный способ
повышения потенциала сотрудников путем
реализации их способностей не только
в основной деятельности. В–третьих, делегирование
полномочий необходимо для эффективного
функционирования организационной структуры
в современной динамичной среде. Менеджер
физически не в состоянии контролировать
выполнение всех обязанностей, возложенных
на подразделение, и поэтому решающая
роль отводится его подчиненным, которые
должны овладевать навыками самостоятельных
действий. Менеджер в такой ситуации выступает
как координатор процессов, происходящих
в подчиненном ему подразделении.
Тем не менее, на
пути эффективного применения
делегирования полномочий встают
разного рода барьеры. К ним
относятся традиции организации,
недоверие менеджера к качествам
исполнителей, низкая нагрузка самого
менеджера и отсутствие четкого
плана действий со стороны
менеджеров. В то же время изменчивость
рынка делает необходимым преодоление
этих барьеров [5].
В целом система
вознаграждений должна быть справедливой
и для работника, и для корпорации,
но то, каким образом выплачиваются
деньги, дает самые разные результаты
с точки зрения удовлетворенности
работника и его отношения
к делу. Ярким примером использования
комплексной системы трудовой
мотивации сотрудников является
опыт компании IBM. Политика вознаграждений
IBM нацелена на выполнение следующих
задач:
1. Она должна обеспечить
работникам чувство безопасности.
IBM хочет, чтобы их внимание
было сконцентрировано на тех
целях, которые они преследуют
как представители корпорации. Они
не должны заботиться о средствах
первой необходимости – том минимуме
денег, который необходим на питание, одежду,
поддержание дома и семьи. Все эти заботы
снимаются зарплатой при условии, что
они успешно справляются со своим делом.
Я вовсе не утверждаю, что каждому работнику
говорят: «Назови нам свой бюджет, и мы
гарантируем тебе соответствующую зарплату».
Однако он знает, какой доход ему гарантируется,
и может привязать к нему свой бюджет.
Некоторые компании держат своих торговых
работников на самом минимуме оплаты.
IBM такой подход чужд.
Политика вознаграждений
IBM приобретает дополнительное значение
благодаря возмещению проездных
и командировочных расходов, а
также благодаря щедрой системе
побочных выплат, которую другие
компании предложить не могут.
Если работник получает значительную
часть дохода в виде гарантированного
заработка, страховки, оплаченного
отпуска, начислений в пенсионный
фонд и других выплат, компания
имеет право «руководить» этим
работником так, как было бы
невозможно, получай он только
комиссионные или действуя на
свой страх и риск. Итак, когда
дело доходит до гарантий, возникают
свои плюсы и минусы – как для
работодателя, так и для работника.
2. Кроме обеспечения безопасности
работника, система оплаты должна
иметь в себе мощные стимулы
и являться средством мотивации
поведения. Некоторых людей вполне
удовлетворяют основная зарплата,
дополнительные льготы и оплата
расходов. IBM старается не принимать
их к себе на работу и
находит таких работников торговли
и маркетинга, которые хотят чего–то
большего, чем постоянный заработок и
погашение текущих трат, и готовы положительно
отреагировать на возникающие возможности.
Для этого необходимы стимулы, которые
не только поощряют проявление деловых
качеств и высокую продуктивность, но
и позволяют в случае успеха иметь более
высокий доход. Иными словами, IBM готова
премировать за отличную работу и высокие
достижения. Система стимулирования и
является тем инструментом, который определяет
успех всей программы поощрений корпорации.
3. Кроме заработной платы
и комиссионных, IBM с удовольствием
подслащивает жизнь самых достойных
работников корпорации наградами
и вознаграждениями. Об этом не
всегда объявляют заранее; награда
оказывается для получателя сюрпризом.
Это могут быть премии, подарки
или бесплатные путешествия в
знак признания высоких показателей
работника или каких–то особых его
достижений [10].
Система «оплаты за
квалификацию» охватывает высококвалифицированных
рабочих, а также руководителей
среднего звена и мастеров: при
освоении каждой новой специальности
исполнитель получает прибавку
к заработной плате, при этом
приобретенные знания должны
в той или иной степени использоваться
в работе. Механизм системы включает
в себя понятие ”единицы квалификации”,
которое характеризует сумму
знаний, умений, навыков, необходимых
для выполнения новой, дополнительной
работы и получения очередной
надбавки.
При определении итогов
работы основное внимание уделяется
тому, какие качества работника
влияют на результат. Американские
корпорации обычно применяют
комплекс систем оценок. В частности,
система сравнения факторов используется
для оценки содержания деятельности работников,
занятых в сфере управления. При этом рассматриваются
объемы работ и сфера влияния, требования
к работнику и сложность выполняемой функции.
Выясняются характеристики, общие для
всех должностей, но свойственные им в
разной степени. Оценка прямо пропорциональна
сложности и важности работы. О «ценности»
каждого вида деятельности судят по вкладу
в конечный результат работы компании
в целом. Общие характеристики составляют
базу для сравнения всех должностей и
выступают в качестве факторов и подфакторов,
по которым оценивается определенная
должность по отношению к другим должностям.
По мнению американских специалистов,
это позволяет определить круг профессиональных
знаний и умений, необходимых работнику
для замещения той или иной должности.
Консультативной фирмой ”Маккинзи” были
выделены следующие факторы (подфакторы):
– сфера воздействия – влияние
должности на результаты деятельности
компании (количество работников в подчинении,
материальные и финансовые ресурсы, рост
дохода компании);
– сложность выполнения задач,
включенных в обязанности (планирование,
решение проблемы и творческая активность,
принятие решений);
– требования – объем знаний
и мастерства, необходимый для выполнения
работы (специальные и общие технические
знания и мастерство, умение убеждать
и вести переговоры, искусство управления)
[1].