Найм и отбор персонала

4.                              Игроки. Американская ассоциация психиатров провела комплексное исследование этой зависимости и идентифицировала ее как заболевание с диагнозом «патологическая страсть к азартным играм». К этому заболеванию относятся такие зависимости, как зависимость от казино, карт, скачек, игровых автоматов, различных азартных игр и зависимость от компьютерных игр. Игроков можно выявить по следующим признакам:1) внезапное появление или исчезновение денег;2)захватывающие или постоянные разговоры об азартных играх, своих достижениях и крупных проигрышах;3)наличие клубных карточек казино и т.д. игроком может стать почти любой человек, особенно когда ему создадут для этого некоторые условия. Считается, что игровая аддикция не менее остра, чем наркотическая. Надо учитывать, что среди закоренелых и крупных игроков больше все-таки представителей тех профессий и должностей, которые способны найти деньги на игру, т.е. управленцев.

5.                              Участники финансовых пирамид. Нужно учесть, что работник, который вовлекает сослуживцев в ФП путем обмана, способен на любой обман в силу своих морально-нравственных качеств. Участника ФП можно выявить по интригующим разговорам о дополнительных заработках и новых возможностях; по многочисленным звонкам людям, общение с которыми не входит в исполнение обязанностей; по наличию атрибутов конкретных ФП; по эмоциональному состоянию.

Существуют меры предотвращение отрицательных влияний групп риска для безопасности предприятия:

1.      Надежный входной контроль пристрастий и зависимостей(полное анкетирование, проверка заявленных сведений, эффективное собеседование с целью выявления внешних признаков девиантного поведения и др.)

2.      в тщательном контроле во время срока испытания или адаптации работника.

3.      в перманентной и постоянной готовности администрации к «безопасному» увольнению работника из ГР при четком оформлении событий дисциплинарной практики в виде актов, объяснительных и пр.

2.4            Проблемы при подборе кадров

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.

Оценка уровня криминализации кандидатов – достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего  собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998гг.

Именно в этот период – при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок – многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к существованию. Работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться – даже при проведении дополнительных переговоров – хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма – в этом случае его оценка как возможность кандидата может быть достаточно объективной. Для того чтобы это произошло, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник службы управления персоналом. Владение этими приемами и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.

Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист – какой бы квалификацией он ни обладал – в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более – утрата статуса полноценного и профессионального специалиста – могут быть причиной серьезного  изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходиться сталкиваться, - родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т. Д. Такое поведение является причиной проявления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя не легкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе и подборке кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

3. Анализ системы управления персоналом в компании «Мебель»

3.1 Существующая структура

Компания «Мебель» занимается производством и продажей мебели.

Организационная структура фирмы – дивизиональная и  выглядит следующим образом:

ЛФС 1- Фабрика

ЛФС 2 - Склад готовой продукции

ЛФС 3 - Головной офис

ЛФС 4 - Магазины розничной торговли

Более подробно я хочу рассмотреть ЛФС 4, а именно розничную сеть магазинов. В настоящее время к розничной сети относятся пять магазинов, в которых  производится продажа мебели; склад  для хранения мебели; служба сервиса и отдел, занимающийся составлением поставок импортного товара (см. рис.2).

Директор розничной сети

                                 Менеджер по поставкам     Кладовщик

                                                        Начальник службы сервиса

         Старший продавец                                                 Старший продавец   

                Бригада 1                                                                   Бригада 2                                   

На рис. 2 видно, что все вопросы управления в розничной сети (учет, планирование, начисление зарплаты, прием на работу и т.п.) решают директор и менеджеры. Директор контролирует работу всех подразделений и предоставляет ежемесячные отчеты генеральному директору. Задачи и цели фирмы до персонала также доносит директор на ежемесячных собраниях. При уменьшении товарооборота  проводится анализ деятельности всех структур с выяснением допущенных ошибок. Для поддержания связи директор – продавец созданы анкеты для сотрудников, которые могут помочь выявлять недостатки сложившейся

системы управления (см. приложение №2). Раз в год проводится обучение персонала. Для этого руководство компании заключает договора с различными центрами личностного развития, которые организуют тренинги по продажам. Подобные мероприятия повышают активность продавцов, улучшают атмосферу в коллективе, что в свою очередь приводит к повышению продаж.

Персонал компании «Мебель» можно условно разделить на две группы. Руководящие должности занимают специалисты с высшим образованием от 35 до 45 лет. В основном это сотрудники, которые были приняты на работу при открытии розничной сети компании «Мебель» на рядовые должности. Зарекомендовав себя, при расширении сети, такие сотрудники были повышены. Но больше изменений в составе первой группы не было. Сотрудников не увольняли, но и не повышали, лишь изредка видоизменяя или дополняя существующие обязанности. Вторая группа это сотрудники моложе 30 лет, которые занимают не руководящие должности. Среди них всего несколько человек с высшим образованием. Стаж работы в компании  от 3-х месяцев до 3-х лет. Коллектив второй группы достаточно молодой и не постоянен. Примерно раз в год он частично обновляется. Это связано с тем, что время от времени в зависимости от экономической ситуации в стране розничная сеть расширяется или наоборот. Количество рабочих мест либо сокращается, либо увеличивается. Еще одной причиной частых изменений в составе второй группы является то, что получив высшее образование молодые специалисты стремятся к получению более высокооплачиваемой работы по своей специальности или профилю. Т.к. фирма не может предложить карьерный рост своим сотрудникам – они переходят в другие организации.

3.2 Система набора и отбора

В компании «Мебель» набор нового персонала, а именно продавцов, осуществляется с помощью нескольких источников:

1.      Объявления в газеты или Интернет сайты; часто используется вывеска объявлений на дверях магазинов.

2.      Поиск среди знакомых и родственников.

В течении определенного времени работодатель (директор) рассматривает резюме соискателей, обратившихся в фирму по объявлению. Также соискатель может заполнить анкету, вместо резюме в любом магазине фирмы «Мебель».  В резюме внимание обращается на возраст, опыт работы (как часто менялись места работы) – это основные критерии. Для тех, кто пришел «по знакомству» сразу проводится собеседование и предъявляемые требования гораздо мягче. Обычно  работодатель полагается на мнение того, кто этого человека посоветовал взять на работу. Те же, кто пришел по объявлению и чьи резюме отвечают запросу работодателя приглашаются на собеседование. В ходе которого работодатель визуально определяет устраивает его тот или иной кандидат или нет. В качестве критериев выступают такие качества, как общительность, приветливость, опрятность, умение выражать свои мысли. Если работодателя все устраивает он сразу же приглашает соискателя на прохождение 5-дневной, не оплачиваемой стажировки. В этот период кандидат проходит обучение и пытается показать себя при общении с клиентами. 5 дней спустя, руководитель выясняет у старшего  продавца (того, кто проводил стажировку и обучение) как проходило обучение кандидата, как он осваивает новый материал, насколько быстро приступил к работе с клиентами. Исходя из общего заключения принимается решение о принятии или отказе в приеме на работу.