Мотивирвание персонала

Содержание курсовой работы

Введение………………………………………………………………………….2

Теоретическая часть……………………………………………………………...5                                                            

1. Понятие и механизм мотивации и стимулирования персонала…………….5

2.  Основные теории мотивации………………………………………………...6                                              

2.1  Теория   Маслоу  и концепция Макгрегора ( теория «Х» и «У»)………..6             

2.2 Японский опыт управления персоналом……………………………………8

2.3  Теория « социального человека»…………………………………………..10

3. Проблема мотивации труда,  формирование мотива труда………………..11

4. Система мотивов и стимулов труда…………………………………………15

5. Состояние и тенденции изменения  мотивации персонала………………..17

6. Наиболее эффективные методы мотивации персонала…………………....20

7. Стимулирование как основа мотивации, сочетание стимулов……………27

8. Сравнение российских и западных подходов к системе оплаты труда….30                          

9. Разновидности мотивации сотрудников……………………………………32

Практическая часть работы…………………………………………………….35

Заключение……………………………………………………………………..45

Список используемой литературы……………………………………………47

Введение

    Понятие мотивации и стимулирования обычно очень тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают все новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.

     В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату.

    При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет, как правило, не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой заработной платой.

     Сейчас руководство должно справляться с гораздо большим количеством задач, чем раньше, а времени все меньше. В результате возрастают давление и стресс. Руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию сотрудников и команды, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух.

     Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли.

    Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

    Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности.

     Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

     В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

    Создавать условия для мотивации - значит "делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу", чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.                                                

    В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

    Актуальность работы заключена в том, что на сегодняшний день каждая компания стремится получить максимум прибыли при минимуме издержек, а это невозможно без грамотно подобранных кадров. Но даже при правильном подборе персонала необходимо не только вызвать интерес у работников, но и суметь поддержать и развить его. Такой подход при прочих равных дает максимальный результат.

Цель настоящей работы - изучить существующие сегодня системы мотивации руководящего состава, дать анализ их позитивных и негативных сторон, а также предложить механизм определения системы стимулирования .

        Понятие и механизм мотивации и стимулирования персонала.

      Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет актуальность и важность проблем мотивации персонала.

     Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями и возникающими на их основе мотивами. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать.

   Потребность — это состояние нужды человека в предметах, объектах, условиях, без которых жизнедеятельность невозможна либо ощущается таковой. Потребности — источник активности человека. Мотив (от лат .  « двигаю ») — материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, ради которого они осуществляются.

     Мотивация — внутреннее побуждение к деятельности, исходящее от желаний, интересов, позиции работника.

2.  Основные теории мотивации

2.1  Теория   Маслоу  и концепция Макгрегора ( теория «Х» и «У»)

     В настоящее время существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются:

    1) теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга и др.)

    2) процессуальные теории мотивации (теория ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скинне-ра, теория справедливости Портера—Лоулера (авторы теории — Л. Портер и Э. Лоулер), модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «X» и «Y» Дугласа Макгрегора и др.). Первые основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

    В исследованиях отечественных ученых (А.Н. Леонтьева, А.Г. Ядо-ва, А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина, Л.С. Бляхмана, Н.Ф. Наумовой, И.Ф. Беловой и др.) рассматриваются потребности, процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

     Потребности делятся на первичные и вторичные , и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

    Три потребности, мотивирующие поведение человека, это потребности власти, успеха и принадлежности. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низшего порядка, как правило, уже удовлетворены.

    Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.

Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой. Мотивации, примерно соответствующие потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.

    Для того чтобы мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

    Как уже отмечалось, одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека, ориентирующих на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, который анализирует две условно называемые теории: теорию «X» и теорию «Y».

   Теория «X» (по сути теория Ф. Тейлора) предполагает, что человек ленив и старается избегать работы: людей нужно принуждать к труду, они хотят, чтобы ими руководили; они не хотят ответственности. 

    Теория «X» приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей необходимо заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля персоналом.

   Теория «Y», с другой стороны, приводит к тому, что повышенное внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, организационным целям, предоставляющим возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении их.

Теория «Y» в последние годы получила развитие в виде теории «Z», выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом. 

2.2 Японский опыт управления персоналом

   Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию «человеческого потенциала», следует считать такие два основных признака:

-  гарантия занятости и создание обстановки доверительности

(стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет 

чувство корпоративных отношений сотрудников  с руководством.

Постоянное присутствие руководства на производстве  типично для

японского предприятия.);

-гласность и ценности корпорации (Работники всех уровней

управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и

деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия и

общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает 

производительность.).

     Так, на дочерней японской фирме «Шарп» в Австралии президент раз в

полгода собирает руководителей и служащих конторы, завода, склада для

обсуждения обстановки в компании. Кроме того, президент встречается по 

очереди с группой из  шести сотрудников во время утреннего, и после

обеденного чая «Важность встреч заключается в уведомлении служащих о

том, что о них постоянно заботятся. Встречи  могут и не породить чувство 

преданности фирме. Тем не менее, мы понимаем, что они

влияют на текучесть кадров и укрепляют их дух», — говорит представитель

фирмы.

      Согласно теории «Z» каждый работник трудится самостоятельно, без

надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении

их индивидуальных целей с целями предприятия. Именно этим, по мнению

Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и

производительности в японских компаниях.

     Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией и убежден, что он важное и необходимое ее лицо и что ее судьба лежит на его плечах. Одним из проявлений такого отождествления является то, что японцы очень много работают для компании (они, как правило, используют не более половины отпусков; рабочий день заканчивают только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня «минута в минуту» считается признаком дурного тона). Представляясь, японец сначала называет компанию, в которой работает, а затем свое имя.