Мотивація

 

 

Рис.1.2.1 "Шахтна" структура управління

 

Недолік лінійно-функціональної структури управління на практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями, у керівників різних рівнів і підрозділів: перевищуються норми управління, особливо у директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки: надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різноманітних підрозділів; будуть відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні  документи ,що це регламентують.

Аналогічні  характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, що також що передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (рис.1.2.2 Лінійно штабна структура управління організацією). Головна задача лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх  в русло загальних інтересів організації.

 

Рис. 1.2.2 Лінійно-штабна структура управління організацією

 

Різновидом  ієрархічного типу організації управління є так звана дивізіональна структура, перші розробки якої відносяться до 20-х років, а пик практичного використання-до 60 - 70-х років. Цей тип структури нерідко характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з  дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або по послугам що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваним територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті розширення між оперативно-господарською самостійністю, відділення стали розглядатися як "центри прибутку", що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи [8, с 113]

В той же час  дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп і т. п. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату.

Різноманітні  модифікації ієрархічних структур, що використалися за кордоном і в  нашій країні, не дозволяли вирішувати проблеми координації функціональних ланок по горизонталі, підвищення відповідальності і розширення повноважень керівників нижчих і середніх рівнів, звільнення вищого ешелону від оперативного контролю. Вимагався перехід до більш гнучких структур, краще пристосованих до динамічних змін і вимоги виробництва.

 

1.3. Органічний  тип структур управління

 

Головною властивістю  структур, відомих в практиці управління як гнучкі, адаптивні, або органічні, є притаманна їм спроможність порівняльно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватися в систему управління. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в рамках крупних підприємств і об'єднань, цілих галузей і регіонів. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми або досягнення поставленої мети.

Різновидами цього  типу структур є проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми  організації управління.

Проектні структури  формуються при розробці організацією проектів, під якими розуміються  будь-які процеси цілеспрямованих  змін в системі, наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво об'єктів і т. п. Управління проектом включає визначення його мети, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.

Однією з  форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. В її склад звичайно включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями. В їхньому числі відповідальність за планування проекту, за стан графіку і хід виконання робіт, за витрачанням виділених ресурсів, в тому числі і за матеріальне заохочення працюючих. В зв'язку з цим велике значення продається вмінню керівника сформувати концепцію управління проектом, розподілити задачі між учасниками команди, чітко визначати пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до дозволу конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняються). Така структура володіє великою гнучкістю, але за наявності декількох цільових програм або проектів наводить до дробіння ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого [5, с 94].

З метою полегшення задач координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так звані матричні структури.

Матрична структура  нагадує собою решетчату організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування  виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з другій - керівнику проекту (цільовий програми), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління в відповідності з запланованими термінами, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими робітниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.

Перехід до матричних  структур звичайно охоплює не всю  організацію, а лише її частину. При  цьому її успіх в значній мірі залежить від того, в який ступені керівники проектів володіють професійним якостями менеджерів і можуть виступати в проектній групі лідерами. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність.

При бригадному типі структури істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і навиками, бо тільки вони можуть забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні групою завдань ,що виконуються. В бригадах значно поширюються функції праці робітників і підвищується їхня кваліфікація в результаті освоєння декількох спеціальностей і професій і більш повного розвитку спроможності. Поєднання колективної і індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність в жорсткому контролі ззовні і в проміжному обліку вироблення.

Відповідно  цьому змінюються умови оплати праці, направлені передусім на стимулювання економічно вигідного співробітництва і підвищення зацікавленості в зростанні прибутків і доходів. В бригадах вводяться гнучкі системи, що передбачаються тісний зв'язок між рівнем заробітної плати кожного члена бригади і загальними результатами (по таким показникам, як, наприклад, прибуток або доходи).

 

1.4. Вибір  організаційної структури управління

 

В теорії західного  менеджменту можна виділити три групи факторів що впливають на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої структури. Вони відображені в табл. 1.4.1

Перша група  включає наступні характеристики менеджменту в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми, або вихідними. Саме вони визначають початковий вибір структури. Це - стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішнє середовище, розмір організації. [5, с 147]

Третя група  включає характеристики "влада  і контроль" і "комп'ютеризація інформаційних процесів".

 

Таблиця 1.4.1

Фактори, що впливають на вибір  організаційної структури

1. Внутрішні	2. Загальні (зовнішні)	3. Спеціальні
Складність Формалізація Централізація Норми керованості (сфера контролю)	Стратегія організації Розмір організації Технологія (продукт) Зовнішнє середовище	Ефект влади  і контролю Комп'ютеризація інформаційних потоків

 

Група внутрішніх факторів. В залежності від ступеню  проявлення цих трьох компонентів - складнощі, формалізації і централізації  структури діляться на дві групи: ієрархічної і органічні структури (рис. 1.4.3, 1.4.4).

Механістична організаційна структура характеризується великою складністю, особливо більшим числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень.

Органічна структура, більш проста, має широку інформаційну мережу, менш формалізована. Управління в органічних структурах децентралізоване.

 

Високий ступінь  горизонтального диференціювання жорсткі ієрархічні зв'язки

Регламент обов'язків  служби

Високий ступінь  формалізації  формалізовані канали комунікації централізоване прийняття  рішень

 

Рис.1.4.3 Ієрархічна структура

 

 

Низький ступінь  диференціювання

Співробітництво (по вертикалі і горизонталі) адаптивні обов'язки (в залежності від необхідності)

Низький ступінь  формалізації

Неформальна комунікація

Децентралізація прийняття рішень

 

Рис. 1.4.4 Органічна  структура

В сучасний період розвитку менеджменту все більше організацій (фірм, корпорацій) збільшують норми керованості: 10-12 чоловік підкоряються одному керівнику. Це пов'язане зі спрощеннями лінійної структури або з переходом на нові, адаптивні структури.

Під нормою керованості (сферою контролю) розуміється те число підлеглих, якими може ефективно управляти один керівник. Традиційно вважається, що один керівник може управляти 5-7 чоловіками. Однак проблема норми керованості не настільки проста.

Концепція сфери  контролю важлива для класичних  теорій менеджмента, зв'язаних з класичними функціональними структурами. Від того, скільки знаходиться в підпорядкуванні, залежить побудова структури - кількість рівнів. Чим менше норма контролю, тим більше повинно бути рівнів в цій структурі. Можна припустити, що низька норма контролю сприяє більш ефективній роботі працівників, що служать в такій структурі. Але вона вимагає більшого числа керівників і виявляється більш дорогою [8, с 153].

Важливе значення мають і мотиваційні аспекти, тобто те, як почувають і ведуть себе керівник і його підлеглі в структурах з великою і низькою нормами контролю. Спеціальні дослідження в практиці західного менеджменту виявили наступні залежності: задоволення менеджера-керівника своєю працею звичайно зростає зі збільшенням числа підлеглих що йому служать;

Поведінка тих  працівників неоднозначна. Вона залежить в значному ступені від характеру  людини. Активні люди, які люблять  самостійність, віддають перевагу праці  там, де керівники не опікають їх, тобто  де широка сфера контролю. Є більша категорія людей, яким зручніше працювати в структурах з жорстким, безпосереднім контролем з боку керівника. Вони почувають себе більш комфортно під опікою;

Норма контролю знаходиться в прямому співвідношенні з освітнім і інтелектуальним  потенціалом співробітників. Чим він вище, тим менш вимагається контроль.

На вибір  тієї або іншої норми керованості  впливають також складність або  однотипність задач ,що вирішуються, ступінь  значимості цих задач, фізичний стан людини, стиль менеджменту в організації і т.д..

Фактори другої групи є вихідними в виборі і формуванні організаційної структури фірми.

Теоретики менеджменту віддають перевагу відношенню "стратегія - структура". Дослідження показали, що в сучасній менеджменті головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії обирає фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення затрат або стратегію, яка включає основні риси перших двох.

Фірми з інноваційною стратегією мають органічну неформалізовану децентралізовану структуру. Фірми, стратегія яких орієнтована на зниження вартості продукту, потребують стабільності ієрархічних структур (наприклад, всесвітньо відома корпорація "Ридерз Дайджест"). Третя категорія фірм має змішану структуру, поєднання ієрархічної і органічної (АЙБИЕМ, "Дженерал Моторс", "Крайслер" і ін.).

Вплив розміру  організації на її структуру тісно пов'язаний з розглянутими вище характеристиками структури: складністю, формалізацією і децентралізацією. Природно припустити, що корпорація з декількох сот тисяч працівників має складну структуру, велике число рівнів або дивізіональних підрозділів і т. д. Це - ієрархічний тип структури. Спрощення структури може бути досягнуте шляхом інтегрування органічних структур.