Мотивация в менеджменте

   Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждениями и результатами – человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.[19, с. 82]

   Результаты работы сотрудника  зависят от трех факторов: 1) затраченных  усилий; 2) способностей и характерных  особенностей человека; 3) осознания  им своей роли в процессе  труда.

   Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит: 1) от ценности вознаграждения; 2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

   Достижение требуемого уровня  результативности может повлечь: 1) внутренние вознаграждения, такие  как чувство удовлетворения от  выполненной работы, чувство компетентности  и самоуважения; 2) внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

   Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

   Модель Портера-Лоулера показала, что мотивация не является  простым элементом в цепи причинно-следственных  связей. Эта модель показывает  также насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

   Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и производительно.

   Направления партисипативного управления  таковы:

• работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу;
• работникам предоставляется возможность широкого участия в рационализаторской деятельности;
• работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;
• работникам предоставляется право формировать рабочие группы по собственному усмотрению;
• работникам дается право контроля за количеством и качеством труда.

   Партисипативное управление можно  использовать в следующих случаях:

   1) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать  к децентрализации ответственности  при принятии решений;

   2) для того, чтобы обеспечить лучшее  понимание решений, повысит их  действенность и реализацию;

   3) при создании механизма профессионального  роста работников и руководителей  низшего звена;

   4) чтобы повысить активность предложений  по «нововведениям».

   Процессуальные теории, объясняя  то, как следует воздействовать  на людей, чтобы побуждать их  к результативной работе, дают  менеджерам ключ к построению  действенной системы мотивирования  людей. 

    2.3. Современные теории мотивации.

  На  западе продолжается разработка теоретических  и практических подходов к мотивации  труда. Одним из последних шагов  в этом направлении явилась разработка английских специалистов по персоналу  Ш. Ричи и П. Мартина. В процессе исследования они рассмотрели факторы, которые  были выделены как мотиваторы предшествовавшими  исследованиями и опытом, и добавили к ним новые мотиваторы, которые до сих пор недостаточно учитывались. На основе этих мотивационных факторов был разработан уникальный мотивационный тест, который выявляет относительную ценность мотиваторов для каждого человека.

1. Высокий заработок. Потребность в высоком заработке и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обуславливает повышение значения этой потребности.
2. Физические условия работы. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
3. Структурирование работы. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.
4. Социальные контакты. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами.
5. Взаимоотношения. Потребность формировать и поддерживать стабильные долгосрочные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности.
6. Признание. Потребность в завоевании признания со стороны других людей в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
7. Стремление к достижениям. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их – это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным.
8. Власть и влиятельность. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.
9. Разнообразие и перемены. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции стремление избегать рутины.
10. Креативность. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытых для новых идей.
11. Самосовершенствование. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности.
12. Интересная и полезная работа. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе.[9, с. 55]

  Использование соционических подходов к мотивации  позволяет упорядочить некоторые  базовые понятия мотивации. Прежде всего, исходя из понимания мотива как  внутреннего побуждения и стимула  как побуждения внешнего, необходимо выделить мотиваторы и стимуляторы.

  Мотиваторы  являются внутренними побудительными причинами, заставляющими человека совершать определенные поступки, вести  себя определенным образом. Типичным мотиватором, называемым многими исследователями, является потребность во власти и  влиятельности.

  Стимуляторы являются внешними побудительными и  нередко принудительными причинами, заставляющими работника выполнять  свои обязанности. Типичным стимулятором, применяемым практически везде, является заработок, или материальное вознаграждение. Очень часто его  называют мотиватором работника, но более глубокое рассмотрение этого  вопроса показывает ошибочность  этого мнения (Ф. Герцберг считал заработок  не мотиватором, а гигиеническим  фактором). Работники организации  не стремятся получать больший заработок  ради самих денег. Больший заработок  обычно связан с возможностью удовлетворить  другие потребности: материальные, потребность  во власти и т.д.

  Применение  соционических подходов к мотивации  труда позволило разделить психологические  типы на четыре группы:

1. Сенсорные логики – производственная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в деловой области.
2. Интуитивные логики – научная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в деловой области.
3. Сенсорные этики – социальная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в человеческой области.
4. Интуитивные этики – гуманитарная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в человеческой области.

  Для разных групп характерны различные  мотиваторы. Анализ психологии соционических  типов и практический опыт позволяют  использовать мотиваторы, предложенные Ш. Ричи и П. Мартином, отобрав из них наиболее значимые и реальные.

1. Личный успех, деловая карьера.
2. Социальные контакты, общение
3. Взаимоотношения.
4. Признание.
5. Власть и влиятельность.
6. Креативность, разнообразие.
7. Интересная  и полезная работа
8. Конкретная помощь.

  Е. Торндайк предложил так называемый закон аффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека.

Согласно  этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью. В соответствии с теорией подкрепления мотивов подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием. Применение наказания обычно имеет такие побочные эффекты, как деструктивная тревожность, недоброжелательность, враждебность и «уход в себя». Наказание может вынудить индивида прекратить конфетное поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения. Если нежелательное поведение первоначально очевидно, то наказание часто вынуждает индивида не отказаться от нежелательного поведения, а лишь трансформировать его в форму не столь явную и потому не попадающую под наказание. Разумеется, есть случаи, когда наказание является необходимым средством подавления социально опасного поведения, угрожающего здоровью и жизни других людей. Однако, как правило, наказание – малоэффективное средство воздействия на поведение людей, которого следует по возможности избегать.[17, с. 189]

 Однако  практика человеческого поведения показывает, что вопрос глубже, чем кажется, и заслуживает более подробного рассмотрения. В частности, институциональная теория предприятия, быстро развивающаяся последние годы, занимается изучением оппортунистического поведения людей, под которым понимается поведение, нацеленное на преследование собственного интереса и не ограниченное соображениями морали, т.е. связанное с использованием обмана, хитрости и коварства.

 При этом нарушение того или иного  правила, будучи индивидуально выгодным, способно привести к отрицательным  внешним эффектам, то есть возложить  на других индивидов дополнительные издержки, которые в сумме могут  превысить индивидуальную выгоду нарушителя. Следовательно, с точки зрения максимизации стоимости подобные нарушения нежелательны. Средством их предотвращения выступают  санкции – те или иные наказания  за нарушение правила, то есть действия, направленные на снижение полезности для их объекта, например, путем возложения на него некоторых дополнительных издержек.

  Современная теория мотивации делает упор на мотиваторы исключительно положительные. Однако в связи с вышесказанным необходимо вводить, рассматривать и использовать на практике наряду с положительными также отрицательные и нейтральные мотиваторы. Так, если потребность к власти является мотиватором положительным (чем больше власти, тем больше удовлетворение), то отрицательным мотиватором будет ее отсутствие, безвластие, бесправие (чем меньше власти, тем больше неудовлетворение). Нейтральные мотиваторы – это потребности, безразличные для человека. Примером нейтрального мотиватора в описанной ситуации может служить, например, потребность в социальных контактах, общении.

    Использование понятия положительных, отрицательных и нейтральных мотиваторов является принципиально важным для теории мотивации и построении на этой основе систем стимулирования, использующих как поощрение, так и наказание. 
 

Глава 3. Разработка системы мотивации в ООО «» 

   Общество с ограниченной ответственностью «» занимается оптовой торговлей продовольственных товаров. Создано решением предприятия и зарегистрировано Инспекцией Министерства РФ по налогам и сборам по …………административному району г. ……………6.12.2002 г. Местонахождение: г……………., 73. В его подчинении находятся около ста человек: директора, менеджеры, торговые представители, кассиры-операционисты, заведующий складом, грузчики и т.д. на данной фирме существует проблема – это большая текучесть кадров, вследствие отсутствия системы мотивации. Работники не заинтересованы в том, чтобы оставаться на постоянном месте работы. Коллектив не сплоченный, нет перспективы роста, отсутствует нормальная организация рабочего времени. Чтобы рассматриваемая организация работала успешно в своей сфере деятельности, нужно заняться разработкой системы мотивации для этой компании.

   Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего»  ее способа. У людей множество  разнообразных потребностей и  целей. Люди по-разному ведут  себя, стремясь достичь своих  целей. То, что приемлемо для  одного человека, может абсолютно  не подойти для другого. Это  лишний раз подтверждает, что  на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

• работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);
• разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;
• создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;
• гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т. д.

   Менеджер, помимо этого, должен  оценить степень трудового участия  каждого сотрудника или группы. Есть несколько способов вознаградить  людей за труд: