Мотивация трудовой деятельности в организации

       Мотивации работника способствует создание в  коллективе климата взаимопомощи, соблюдение сотрудниками принципов взаимного  уважения и доверия.

       Трудовую  деятельность работников компания «Макси» мотивирует следующими способами.

     1. Использование неденежной формы компенсаций. Компания организовала безвозмездную доставку персонала на работу и с работы собственным служебным транспортом. Также всем работникам компании выдается два вида спецодежды (летняя и зимняя).

     2. Выдача 1 раз в месяц компенсации за проезд в виде определенной суммы денег на приобретение проездного билета для следования от места проживания к месту работы и обратно.

     3. Предоставление работникам гарантий, в виде гарантий при приеме  на работу, переводе на другую  работу, по оплате труда, при  направлении в служебные командировки, при переезде на работу в  другую местность, при вынужденном  прекращении работы не по вине  работника, при предоставлении  ежегодного оплачиваемого отпуска.

     4. Применение поощрений и наказаний. Например, поощрениями складского сотрудника являются благодарность, вручение вымпела "Лучший", премия, повышение категории, повышение в должности и т.д.; а наказаниями – замечание, выговор, лишение дополнительного выходного, штраф, понижение в должности и т.д. Большое распространение получило поощрение в форме ценных подарков (например, туристическими путевками) лучших сотрудников компании «Макси». Процедура награждения происходит на публичных мероприятиях и празднованиях.

       На  трудовую мотивацию работников компании «Макси» влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа и т.п. Все эти стимулы находят отражение в качественной трудовой деятельности всех сотрудников компании.

       В целях повышения личной заинтересованности складских сотрудников оптового сектора в результатах своей  производственной деятельности, повышения  трудовой дисциплины, привития коллективной ответственности и стимулирования коллективной работы, обеспечения наиболее эффективной работы складского комплекса генеральный директор компании «Макси» приказал:

     1. С 1 октября 2010 года ввести в действие систему мотивации складского персонала всех складов оптового сектора.

     2. Участниками системы мотивации  объявить только бригады указанных  подразделений. В каждом складе  определять бригаду – победителя  по итогам месяца согласно  установленным критериям.

     3. Установить следующие критерии  оценки деятельности бригад:

     а) количество допущенных прогулов в бригаде  за месяц;

     б) количество допущенных опозданий в  бригаде за месяц;

     в) количество допущенных отсутствий по уважительной причине в бригаде  за месяц;

     г) общая сумма выданного бригадой товара по накладным за месяц.

     4. Выдачу премиальных вознаграждений  на каждом складе производить  один раз в месяц, срок до 15 числа месяца, следующего за  отчетным на общем собрании склада.

     5. Установить следующие суммы премиальных  вознаграждений: для кладовщиков  – 800 рублей, для грузчика –  500 рублей.

     6. Расчеты показателей по каждой  бригаде производить начальникам  соответствующих и утверждать  административному директору оптового  сектора компании.

       Анализируя  мотивацию трудовой деятельности работников компании можно сделать вывод  о том, что руководство компании проявляет заботу о повышении  благосостояния всех сотрудников: регулярная выдача материальных и нематериальных вознаграждений, издание приказов по мотивации и стимулированию трудовой деятельности, справедливое отношение ко всем работникам и т.д. 

2.3 Мероприятия  по улучшению мотивации работников  компании «Макси»

       Руководители  компании «Макси» должны четко придерживаться следующих правил мотивации, соблюдение которых дает возможность повысить эффективность мотивационных мероприятий.

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
2. Постоянное внимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор.
3. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением).
4. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
5. Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных.
6. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворяют большинство.
7. Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность "сохранить лицо".
8. Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.
9. Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями.
10. Разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.

     Автор считает, что руководитель любого подразделения компании имеет возможность повысить мотивационные функции сотрудников. Для этого ему следует:

     1) Изучить ожидания (нужды и стремления) всех сотрудников компании для  разработки эффективных программ  по управлению персоналом;

     2) Вовлечь персонал в разработку  и совершенствование программ  компенсации и стимулирования. Этот  процесс может включать участие  в опросах, разработку новых  и совершенствование старых видов  стимулирования, управление программами  стимулирования и представление  сотрудников к награждению;

     3) Уделять особое внимание достижениям  коллективных задач;

     4) Создать условия, при которых  формальное поощрение будет связано  с измеримыми результатами труда,  а не с качественной его  оценкой.

       Для удовлетворения различных потребностей (по теории Маслоу) своих работников в компании применяются определенные меры. С точки зрения мотивации труда руководители рассматривают физические потребности как материальные и относят к ним потребность в стабильной заработной плате и другие денежные вознаграждения. Удовлетворить потребности данной группы можно методами материального стимулирования.

       Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда в компании проводятся следующие мероприятия:

• сотрудникам предлагают такую работу, которая позволяет им общаться в процессе трудовой деятельности;
• руководители периодически проводят с подчиненными собрания;
• стараются не разрушать возникшие неформальные группы, конечно, если они не наносят реального ущерба компании;

     Автор рекомендует для удовлетворения потребностей работников в самоуважении и самовыражении руководителям и менеджерам компании воспользоваться следующими советами:

     1) предлагать подчиненным сложную  и важную работу, требующую от  них полной отдачи;

     2) высоко оценивать достигнутые  подчиненными результаты труда  и поощрять их;

     3) делегировать подчиненным дополнительные  права и полномочия;

     4) продвигать подчиненных по служебной  лестнице;

     5) обеспечивать подчиненным возможности  для обучения и развития, которые  позволили бы полностью использовать  их потенциал;

     6) поощрять и развивать у подчиненных  творческие способности.

     Работников  с развитой потребностью в причастности (по теории МакКлелланда) компания удовлетворяет путем привлечения к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения (то есть, налаживание дружеских отношений и общение с коллегами, ощущение нужности людям). Руководители должны сохранять обстановку, не ограничивающую межличностные отношения и контакты в процессе работы.

       Руководители  для того, чтобы мотивировать людей  с потребностью успеха, должны перед  ними ставить задачи с умеренной  степенью риска и возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для проявления инициативы в решении  поставленных задач, регулярно и  определенным образом поощрять их в  соответствии с достигнутыми результатами.

       Лучше всего теорию МакКлелланда применять к мотивации людей, занимающих высокие должности в компании, например, к директору оптового сектора.

       Согласно  теории ожидания Врума мотивация трудовой деятельности будет ослабевать:

     а) если работник чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет;

     б) если работник не ощущает четкой связи  между достигнутыми результатами и  желаемым поощрением;

     в) если сотрудник за выполненную работу получает надбавку к зарплате, в  то время как он рассчитывал на продвижение по службе. [17]

     Для усиления мотивации работников к  труду нужно выполнить следующие  рекомендации по практическому применению теории ожидания Врума:

     1. Руководство компании должно  сопоставить предлагаемое вознаграждение  с потребностями сотрудников  и привести их в соответствие.

     2. Руководство должно установить  твердое соотношение между вознаграждением  и достигнутыми результатами. Вознаграждение  необходимо давать только за  эффективную работу.

     3. Руководители и менеджеры компании должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы.

     Работникам  также свойственно реализовывать  свои различные потребности по мере карьерного роста.

     Мотивацию работников компании  можно улучшить используя такие мероприятия, как:

1. Повышение размера заработной платы сотрудников компании;
2. Отсутствие угрозы сокращения;
3. Улучшение социально-бытовых условий и условий труда;
4. Получение более интересной творческой работы;
5. Усиление связи заработной платы с результатами работы;
6. Возможность обучения, повышения квалификации.

     Руководителям различных подразделений компании для управления персоналом рекомендуется  применить четыре основных метода улучшения  мотивации и повышения результативности.

     1. Материальный метод – метод,  в котором применяется система  стимулирования сотрудников компании, основанная на теории подкрепления. Подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием.

     2. Целевой метод – это метод  регулирования поведения сотрудников  с помощью постановки целей,  или управления по целям. Под  этим методом подразумевается  то, что правильно поставленная  цель путем формирования ориентации  на ее достижение служит мотивирующим  средством для работника. Постановка  цели предполагает процесс планирования  на самом низком уровне: руководитель  подразделения – исполнитель.  Данный метод можно использовать  на складах оптовых баз компании  начальниками складов по отношению  к грузчикам.

     3. Метод обогащения работ, в основе  которого лежит изменение характеристик  работы. Нужно предоставить сотруднику  разнообразную, значимую, самостоятельную  работу, которая давала бы возможность  творчества, роста, ответственности,  самовыражения.

     4. Метод соучастия (партисипативность) – метод вовлечения работников в управление, то есть их участие в совместном принятии решений. Применяя этот метод руководители будут использовать программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности компании. Так, например, участие в управлении компанией может осуществляться посредством обсуждения и выработки решений начальниками складов в рамках предоставленных им полномочий. Участие начальников складов в управлении компанией "Макси" будет иметь ряд положительных эффектов: