А3: Степень ответственности всех сотрудников  предприятия чрезвычайно высока, вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а их последствия сказываются на предприятии в целом, поэтому руководство пытается стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении работ и взвешенном принятии решений, кроме того поощряется принятие положительно результативных решений.

       А4: На характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние  оказывают специфические (особые) факторы в процессе труда.

       Косвенно  влияют (группа Б):

       Б1:Высокая  степень заинтересованности всех работников в качественном обслуживании потребителей товаров и услуг, в повышении конкурентоспособности предприятия, а, следовательно, и в улучшении своего собственного благосостояния.

       Б2: Поддерживаются горизонтальные связи  между отделами и подразделениями предприятия, которые  носят как формальный, так и неформальный характер, это восполняет недостаток информации и способствует взаимообогащению знаниями об общей ситуации на предприятии. Происходит регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами между подразделениями.

       Б3: Так как в основе предпринимательской  деятельности лежит квалифицированный интеллектуальный труд, то происходит регулярная  подготовка персонала.

       Таблица 4 строится на основании мнений экспертов предприятия, которые определяют сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в управлении персоналом. Эксперты определяют значимость каждого критерия с помощью интегральных оценок и выявляют целесообразность тех или иных методов управления персоналом.

Таблица 2

SWOT-анализ  внутренней среды по методам  управления персоналом 

       Из  таблицы 2 видно, что сильные стороны  превосходят слабые и у предприятия есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.

Проблемы  материального стимулирования в  ОАО "ТуКЗ"

      Главными  инструментами поощрения более производительного труда в являются: 1) заработная плата; 2) премии.

      Исходя  из мирового опыта, российские предприятия, желающие занять прочное положение, в стратегическом отношении должны стремиться проводить политику, обеспечивающую выплату своим сотрудникам заработной платы в большем размере, чем в других коммерческих организациях. Все это не означает, что всякий работник предприятия имеет автоматическое право на получение самой высокой заработной платы.

      Инструментом  поощрения труда сотрудников  в отделе торговли и сбыта ОАО "ТуКЗ" может быть система премирования. В отделе торговли и сбыта в настоящее время премии не выплачиваются. Руководство предприятия считает, что если сотрудник работает в отделе торговли и сбыта, то нормой поведения является его хорошая работа за которую он и без того получает хорошую заработную плату. И, тем не менее по оценке западных экспертов премия имеет для сотрудников больше моральное значение. Связано это с тем, что полученная премия означает для сотрудника то, что его заметило и поощрило руководство предприятия, а значит, он нужен предприятию, он будет там работать и, следовательно, получать высокую заработную плату. Поэтому в проекте будет предложена методика распределения премий, исходя из коэффициента трудового вклада сотрудников.

      Итак, в настоящее время в отделе торговли и сбыта, единственным материальным стимулом является заработная плата, которая является фиксированной и не зависит от результатов деятельности предприятия и  вложенного труда сотрудника и нет премий.

      Чтобы решить эту проблему, необходимо принять ряд мер: улучшить условия труда, ввести возможность обучения и повышения квалификации. 

 

Заключение

 

       Исходя  из вышеизложенного, можно сделать ряд выводов:

       Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

       Современные теории мотивации основаны на результатах  психологических исследований. Элементы психологии были введены в теорию управления в работах Элтона Мэйо — основателя поведенческой школы теории управления.

       Все современные теории мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

       Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

       Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

       Согласно  теории Маслоу пять основных типов  потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.  
       Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

       Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых  на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

       Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

 

Список  литературы

 

1. Антосенков  Е., Кокин Ю. Реформа заработной платы  – ожидания и реальность // Экономист, №4, 2011. – с. 29-38.

2. Баканов  М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2009. – 345 с.

3. Богачев  Н.В. Прибыль?! О рыночной экономике  и эффективности капитала. - М.: Финансы и статистика, 2009. – 256 c.

4. Борисов  В.В., Тараканов Г.Л Приоритеты  машиностроительного комплекса //Экономист №3, 2011, c.34-45.

1. Быкова Е.В., Стоянова Е.С. Финансовое искусство коммерции. - М.: Перспектива, 2008. – 238 c.
2. Бовыкин В.Н. Новый менеджмент, М. Экономика, 2009. – 366 c.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Уч. Пособие.-2 – е изд. Перераб. и доп.-М.: Инфра-М, 2009 – 283 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Высшая школа, 2008-256 с.

9. Волгин  Н.А. Современные модели оплаты  труда: методика и рекомендации по внедрению.-М:Центр Юстиции.2009.-150 с.

10. Воронин  В.В. Менеджмент: Учебное пособие.2009-344 с.

11. Генкин  Б.М. Основы управления персоналом.-М.:Высш.шк.,2008.-383 с.

12. Грачев  М. Суперкадры. – М.: Дело, 2008.-122 c.

13.Губанов  С. Система организации и поощрения  труда (опыт методической разработки). – Экономист, №3, 2011. – с. 34-39.

14. Доходы  и заработная плата: проблемы  формирования, распределения, регулирования/ под.ред. Н.А. Волгина.- М.: РАГС,2009.-164 c.

15.Егоршин  А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2008.-346 c.

16.Каз  М.С. Многофакторные системы заработной  платы: учебное пособие. – Томск: изд-во Том. Ун-та, 2009.-123 c.

17.Луговой  В.А. Оплата труда: бухгалтерский  учет и расчеты. – М.: Экономика, 2009.-234 c.

18. Меньшикова  О. Заработная плата или “пособие  по труду”? – Вопросы экономики, №1, 2009. – с.73-81

19. Мескон  М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента /Пер. с англ. – М.: Дело,2008.-348 c.

20. Организация  и оплата труда в новых условиях  хозяйствования. – М.: Экономика, 2008.- 234 c.

21. Попов  А.Н. и др. Совершенствование оплаты труда: опыт, проблемы, перспективы. – Челябинск: Южно-Уральское книжное издательство, 2009.-456 c.

22. Положение  об оплате труда персонала  ОАО “Тульский комбайновый завод”, годовой отчет о результатах деятельности, Тула, 2010.

23. Региональная экономика: учебное пособие/ под.ред. Т.Г.Морозовойц-М: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2009.-344 с.

24. Рофе  А.И. и др. Организация и оплата  труда на предприятии. – М.: Экономика 2009.-267 с.

25. Уткин  Э. А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 2008.- 516 с.

26. Хэлферт  Э. Техника финансового анализа. – М.: Аудит «ЮНИТИ», 2009. – 663 с.

27. Ястребова  Е.М. Руководить и добиваться успеха.—М.: ТОРР, 2009.—18с.