Мотивация трудовой деятельности предприятия

       5.  Хозяйский тип мотивации - «работник-хозяин» - выполняет работу с максимальной отдачей, не настаивая на высокой содержательности или высокой оплате. Обычно такие работники добровольно принимают на себя ответственность, но при этом не терпят контроля, характеризуются обостренным требованием свободы действий.  

       С учетом особенностей характера и  содержания интересов мотивационная структура человека может быть представлена как сочетание всех или некоторых из перечисленных мотивационных типов в определенной пропорции. Для описания мотивационной структуры человека можно использовать так называемый мотивационный профиль, который показывает степень выраженности конкретного мотивационного типа. Каждый человек обладает своим мотивационным профилем. Более того, на основании индивидуальных мотивационных профилей сотрудников может быть составлен мотивационный профиль организации. Знание и того и другого позволяет выстраивать эффективную систему стимулирования.

       Исходя  из положений мотивационного менеджмента, на работника, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, можно и нужно оказывать воздействие в форме соответствующего стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Понятийная модель «Мотивация - стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми формами стимулирования. Это отношение приведено в таблице. 

       Формами стимулирования в данном случае являются:

       1. Негативные - наказания и различного рода санкции.

       2. Денежные - заработная плата, премии и надбавки.

       3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля, оплата медицинских услуг и т. п.

       4. Моральные - грамоты, знаки и  символы отличия, представление  к наградам и т. п.

       5. Патернализм - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для досуга и отдыха и т. п.

       6. Организационные - повышение качества  трудовой жизни в организации.

       7. Привлечение к совладению и участию в управлении. 

       Учитывая  представленные положения, можно выстроить систему стимулирования в организации, которая как раз и устанавливает соответствие мотивационных оснований и форм стимулирования, на основании которых происходит процесс стимулирования в виде конкретных организационных процедур. Такие процедуры должны опираться на соответствующие локальные нормативные акты, разработанные в организации, - «Положение об оплате труда» и «Положение о стимулировании персонала». Положение о стимулировании персонала должно охватывать все формы стимулирования, в том числе и принципы оплаты труда. 

       Для того чтобы система стимулирования персонала была эффективной, необходимо выполнение следующих пяти условий:

       1. Система стимулирования в организации должна соответствовать бизнес-стратегии организации, т. е. она должна разрабатываться для каждого конкретного случая.

       2. Формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю организации - учитывать

       мотивационные типы работников в организации.

       3. Применение системы стимулирования должно быть справедливым - при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в «Положении о стимулировании персонала» и которые соответствуют данному основанию.

       4. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер - когда возникает основание для стимулирования, должно осуществляться соответствующее стимулирование.

       5.  Система стимулирования должна быть известна и понятна всем работникам организации - работники должны быть проинформированы о существующей системе поощрений и взысканий в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с «Положением о стимулировании персонала» и в каждой ситуации, которая дает основание для той или иной формы стимулирования.[19, c.101]

1.3. Содержательные теории мотивации

       Эти  теории, в первую очередь, стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Рассмотрим 3 подхода.

       Иерархия  потребностей по Маслоу                                        

       Автор считал, что все потребности можно  разделить на 5 категорий (рис.2.). Все эти потребности можно разложить по строгой иерархии. Он хотел показать, что потребности первых уровней влияют на поведение человека в первую очередь.

     Рис.2. Пирамида потребностей А.Маслоу 
 

     1). Еда, вода, убежище от холода, сексуальные удовлетворение.

     2). Защита от физических и психологических  опасностей и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем (пенсия, страховка). 

     3). Чувство принадлежности к чему-то  или кому-то, общение, поддержка, дружба.

     4). Самоуважение, личные достижения, признание  заслуг со стороны окружающих (рост как специалиста).

     5). Реализация потенциальных возможностей  и рост как личности.

     Когда наиболее сильные и приоритетные направления удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними и так далее.

     Поскольку человек как личность постоянно  развивается, потребность в самовыражении  никогда не может быть полностью  удовлетворена. Процесс мотивации  поведения через потребности бесконечен.

     Но  потребности нижних уровней могут  быть удовлетворены не до конца, а человек переходит к более высокому уровню. Ступени не дискретны.

     Бывают  индивидуальности - исключения из правил! Им сразу нужно удовлетворить  потребности более высокого уровня, например, ценой жизни добиться самоутверждения.

     Вывод Маслоу звучит так: если вы - руководитель, вам следует тщательно наблюдать за подчиненными, чтобы понять, какие активные потребности движут ими. Так как со временем эти потребности меняются, то сработавшая один раз мотивация не будет работать все время.

     Методы  удовлетворения потребностей высших уровней  по Маслоу выглядят следующим образом.

     1) Социальные:

           1) давайте сотрудникам  такую работу, которая позволяла  бы им общаться;

           2) создайте дух единой команды;

           3) проводите периодические  совещания с подчиненными;

           4) если неформальные  группы не наносят организации  реального ущерба, не старайтесь  их разрушить;

           5) создайте условия  для социальной активности вне  организации.

     2) Потребности в уважении:

           1) предлагайте людям  более содержательную работу;

           2) обеспечьте положительную  обратную связь с достигнутыми  результатами;

           3) высоко оценивайте  и поощряйте достигнутые людьми  результаты;

           4) привлекайте подчиненных  к формулировке целей и выработке решений;

           5) делегируйте им  дополнительные права и полномочия;

           6) продвигайте их  по служебной лестнице;

           7) обеспечивайте  обучение и переподготовку, которые  повышают уровень компетентности.

     3) Потребности в самовыражении:

           1) дайте возможность  для обучения и развития,  чтобы они могли полностью использовать свой потенциал;

           2) давайте им сложную  и важную работу, требующую большой  (полной) отдачи;

           3) поощряйте и  развивайте у подчиненных творческие  способности.

       Особенно  сложно определить мотивацию в многонациональной среде. Нельзя рассчитывать на то, что люди, которыми вы управляете за рубежом, обладают теми же потребностями, что и у вас в стране.

     Недостатки  теории Маслоу. Дальнейшие исследования показали, что четкой системы (5-ти ступенчатой), по-видимому, не существует. Не получила подтверждения и теория наиважнейших потребностей. Удовлетворение потребностей низшего уровня не приводит к автоматическому включению потребностей следующего уровня. [19, c.92]

     Мотивация на основании потребности к причастности по Мак-Клелланду, схожа с мотивацией по Маслоу. Люди с такой мотивацией заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим людям. Эти люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности человеческого общения. Руководитель обеспечит удовлетворение их потребностей, уделяя им больше времени и собирая людей отдельной группой.[1, c.101]

     Двухфакторная теория Герцберга (середина 50-х годов)

     Модель  Герцберга основана на потребностях. Ее основой послужили результаты опроса 200 инженеров и конторских служащих одной из фирм на следующие вопросы:

     1). ”Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо ?”

     2). “Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно плохо ?”

     Герцберг  разделил все полученные ответы на две большие группы. Одну он обозначил как “Гигиенические факторы”, другую - “Мотивация”. 

     Гигиенические факторы                                         Мотивация        

                                                             

 

     Таким образом, гигиенические факторы  связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация - с самим характером и сущностью работы. Согласно теории при отсутствии или недостаточности гигиенических факторов возникает чувство неудовлетворенности работой. Но если они достаточны, то не могут вызвать удовлетворения и не мотивируют человека на что-либо.

     В противоположность этому, отсутствие мотивационных факторов не приведет к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует людей на повышение эффективности их труда.

     Главный вывод Герцберга - факторы, вызывающие удовлетворенность работой, и факторы, вызывающие неудовлетворенность - различны. Таким образом чувства удовлетворенности и неудовлетворенности не являются противоположными. Здесь пары такие: 

        
 
 

       Данная теория применялась в нескольких сотнях фирм. И хотя в ряде организаций она принесла хороший эффект, был и ряд критических замечаний. В основном звучали претензии к методам исследований. Дело в том, что когда люди вспоминают о хорошем, они связывают это с ролью своей личности, а когда о плохом - с ролью других людей и вещей, которые от опрашиваемых не зависят. Таким образом результат опроса частично зависел от формы вопросов.