Мотивация труда и организация материального стимулирования работников фирмы (на примере предприятия ООО «Строймеханизация»)

На третьем этапе полученные оценки сводятся, и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.

Сумма набранных сотрудниками приведенных баллов принимается за 100%. Индивидуальные приведенные баллы переводятся в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределяется между сотрудниками.

Возможные варианты критериев оценки: качество работ, отсутствие ошибок, ответственность, соблюдение сроков, работа в команде, взаимопомощь, инициативность.

Полученный уровень оплаты является точкой отсчета для определения размеров вознаграждения. Выбирая сумму меньшую или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны будем прилагать специальные усилия для привлечения и удержания персонала. Инструменты такого удержания - факторы, которые Ф. Герцберг относил к «факторам гигиены»:

- Внутреннее положение и руководство компании. Безопасность. Компании прочно стоящие на ногах, обеспечивающие сотрудникам уверенность в завтрашнем дне могут платить меньше за схожую работу, оставаясь при этом привлекательными.

- Отношения с начальником. Отношения с коллегами. Мы выбираем не только фирму, но и коллектив, с которым нам предстоит работать.

- Условия работы. Работать в грязи и на морозе люди согласятся за большие деньги, нежели в хорошо оборудованном торговом зале.

- Престиж. Это еще один косвенный эффект, получаемый предприятием от формирования и раскрутки бренда: он работает не только на привлечение клиентов, но и на привлечение персонала.

Кроме этого можно использовать различные дополнительные стимулы:

- организация питания за счет компании;

- обеспечение работников едиными проездными;

- предоставление формы, спецодежды на рабочих местах;

- организация качественного медицинского обслуживания;

- корпоративные праздники;

- безвозмездная материальная помощь в особых случаях (свадьба, рождение детей, смерть близких);

- внешнее обучение за счет компании;

- помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, хорошие учебные заведения.

Определив базовый уровень оплаты и систему дополнительных стимулов можно приступить к делению этой суммы. Как правило, некоторая ее часть (около 30%) выплачивается в виде оклада. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий. Остальная сумма (70% вознаграждения) распределяется между дополнительными выплатами.

К факторам нематериальной мотивации сотрудников ООО «Строймеханизация» можно отнести следующие: устные или письменные поощрения сотрудников, присвоение "внутренних" категорий специалистам. К методам нематериальной мотивации относятся также поощрительные подарки (ежедневники, ручки, папки), "обратная связь" с руководством (совместное обсуждение стратегических и тактических задач), совместный отдых сотрудников, посвященный праздничным датам, обучение персонала.

Понятие "обратной связи", которое подразумевает общие собрания сотрудников ООО «Строймеханизация» (заранее запланированные по итогам работы), открытые анкетирования по проблемам руководства, участие специалистов, занимающих ключевые позиции, в планировании деятельности компании, способствует установлению атмосферы доверительных отношений между сотрудниками и руководством.

Политика руководства предприятия предусматривает материальные наказания сотрудников в случае невыполнения плана работ (например, снижение месячного оклада специалиста по заранее оговоренным нормам или штрафные санкции). Все условия политики оплаты труда сотрудников предприятия в обязательном порядке оговариваются в трудовом соглашении и закрепляются в письменной форме в должностных инструкциях [24, стр. 9].

Для повышения мотивации персонала, как и любого другого, недостаточно только наличие материальных стимулов, необходимы еще и нематериальные. В принципе они аналогичны тем, которые применяются на других предприятиях. Здесь можно выделить введение разнообразных норм сбыта, участие персонала в разработке плановых показателей, установлении норм, похвала, изменение названия должности: старший работник сбыта, старший по направлению, участие в подготовке пособия по сбыту и др.

В «Строймеханизация» успешно используются одновременно несколько видов мотивации работников. К ним относится как материальные, так и нематериальные мотивации. Таким образом, в данной главе была дана характеристика предприятия, изучен количественный и качественный состав персонала и выявлены основные способы стимулирования работников в ООО «Строймеханизация».

Глава 3. Предложения в области мотивации и стимулирования с целью привлечения высококвалифицированных работников

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала на предприятии ООО «Строймеханизация», можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

1) Структура управления

В предлагаемой структуре управления необходимо произвести следующие изменения:

- ввести должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;

- упразднить должность главного экономиста, а экономический отдел ввести в подчиненность финансового директора;

- ввести должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического развития и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей.

2) Система материального стимулирования

Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

Во-первых, необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

- премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

- сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;

Во-вторых, необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

3) Повышение удовлетворенности трудом

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

- ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,

- горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня,

- обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп - маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора.

4) Обучение персонала

Особенности деятельности данного предприятия, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработке и реализации основных направлений подготовки кадров.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Роль и задачи кадровой службы в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства - прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала - одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой:

- индивидуальная (первичное обучение) - работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

- групповая (бригадная) - объединение работников в группы.

5) Должностные инструкции

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

- Рациональное разделение труда;

- Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

- Укрепление служебной дисциплины в организации;

- Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

- Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

- Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

- Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

- Разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором для продвижения работника по карьерной лестнице и, следовательно, стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

Также для повышения мотивации и стимулирования работников организации можно разработать систему планирования карьеры. Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва – составная часть развития персонала в ООО «Строймеханизация». Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. В ООО «Строймеханизация» она может быть:

1. Вертикальной – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

2. Горизонтальной – перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

3. Центростремительной – движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.