Мотивация труда и организация материального стимулирования работников фирмы (на примере предприятия ООО «Строймеханизация»)

Административно-управленческий персонал;

Основной производственный персонал;

Обслуживающий персонал.

Так же существует и квалификационное разделение труда, которое распределяет обязанности в соответствии с квалификацией работников. В связи с этим круг обязанностей работников разной квалификации, выполняющих одинаковые функции различен [23, стр. 8].

Количественный состав службы управления персоналом в ООО «Строймеханизация» определяется организационно-штатными структурами и уставом организации [22, стр. 5].

В целях исследования системы мотивации на предприятии был составлен ориентировочный план работы с компанией ООО «Строймеханизация», который включал следующие основные этапы:

I. Изучение ситуации (диагностика).

1. Вопросы к руководству и ключевым специалистам. Предложенная для заполнения анкета предлагала ряд вопросов, касающихся психологической атмосферы в коллективе, совместного досуга работников коллектива, системы поощрений и наказаний, производственной дисциплины.

2. Работа с документами:

- Все нормативные документы, связанные с персоналом - Положения, должностные инструкции, правила и т.д.

- Штатное расписание с зарплатой за последние 3 месяца.

II. Проведение анкетирования и опроса.

1. Анкета по структуре мотивации, удовлетворенности трудом, трудовых ценностей.

2. Дополнительное интервью по мотиваторам и ценностям.

III.Ознакомление с процессом производства «вживую».

IV. Подведение итогов проведенного исследования. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда предприятии.

Для выявления основных факторов, влияющих на мотивацию сотрудников ООО «Строймеханизация» я составила анкету, содержащие в себе жизненные потребности работника  с соответствующим баллом, оцениваемым этим сотрудником.

Необходимо проставить в соответствующей клетке таблицы ранг фактора, связанного с мотивацией трудового поведения сотрудника: то, что для него в настоящее время имеет наиважнейшее значение, нужно обозначить номером 1, что на втором  месте по важности  - номером 2   и т.д. Искренние ответы на вопросы (установка рангов) будут способствовать повышению точности и адресности социальной политики организации (табл.2.1).

Таблица 2. 1. Выявление мотивации сотрудника

2.2. Организация стимулирования труда в ООО «Строймеханизация»

На предприятии трудится 250 человек, для семей многих из которых заработная плата на ООО «Строймеханизация» является единственным источником доходов.

Согласно данным, приведенным в штатном расписании за 2009 год, численность работников на предприятии неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.

Числа, представленные в круговой диаграмме – базовый должностной оклад в рублях.

Диаграмма 2.1 – Краткая характеристика руководящего состава ООО «Строймеханизация» на 01. 01. 2009 г. [22, стр. 4]

По состоянию на 01.01.2009 в составе ООО «Строймеханизация» числится 250 работников: рабочих - 190 человек, руководителей - 6 человек (табл. 2.1), специалистов - 6 человек, служащих - 7.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

- проведение активной кадровой политики,

-обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развития физкультуры и спорта, социальной защите отдельных критериев работающих.

Для организации этой работы в ООО «Строймеханизация» существует должность заместителя генерального директора по кадрам. По данным штатного расписания на 2009 год можно представить количественную характеристику кадрового состава предприятия (Приложение В).

Существует на предприятии план оздоровления коллектива (предоставлено 140 работникам санаторно-курортные путевки на сумму 188 тысяч рублей), оказывается материальная помощь на сумму 193 тысячи рублей, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья (333 тысячи рублей) [30, стр. 7].

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

- Производственно-технические курсы

- Курсы целевого назначения

- Обучение рабочих вторым и смежным профессиям

- Экономическое обучение

Для эффективности системы стимулирования также выплачиваются пособия. Единовременное пособие выплачивается:

- В связи с уходом на пенсию

- Работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу

- Оплата ритуальных услуг

- Женщинам при рождении ребенка

- В случае смерти в результате несчастно случая на производстве

- Малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте, на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, ООО «Строймеханизация» успешно работает.

Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

- отсутствие психологической и организационной поддержки;

- недостаток необходимой информации;

- чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

- некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа его не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (Рис. 2.2).

Рис.2.1 Стадии потери интереса работника к труду

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики предприятия в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников (Табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Способы экономического стимулирования различных групп персонала в ООО «Строймеханизация»

Приведенный список не является исчерпывающим. Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала.

Разработав анкету для выявления мотивирующих факторов персонала организации и проведя анкетирование на данном предприятии, можно выявить недостатки, присущие системе мотивации (табл. 2.1). Сотрудникам смогли выразить свое мнение о системе мотивации и назвать главные причины, демотивирующие их.

Было выявлено, что физиологические потребности для всех сотрудников являются их мотивирующей основой. Социальные потребности для персонала занимают второе по важности место. Сотрудникам немаловажна атмосфера в коллективе и дружеские отношения среди коллег. Для работников организации большое место занимает потребность в уверенности и безопасности, а именно их составляющие – стабильность занятости и стабильность доходов. Немалое значение для сотрудников данного предприятия имеет способность в самовыражении, самореализации, самоактуализации, а  также потребности в уважении.

- Платим «потому что», а не «для того чтобы». Система мотивации превратилась в систему оплаты труда, которая больше ориентирована на прошлое, а не на будущее. Недостаток всех повременных систем материального стимулирования.

- Выбраны правильные критерии эффективности труда, которые тем не менее не способны мотивировать.

- Не существует разницы между оплатой высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников.

- Оплата не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.

- В системе мотивации, по мнению сотрудников, не соблюден баланс наказания и поощрения.

2.3. Стадии процесса мотивации в ООО «Строймеханизация»

Одна из главных задач для ООО «Строймеханизация» - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Существует несколько этапов мотивации труда работников.

На первом этапе вычисляется размер премии на отдел, как процент от выручки предприятия за месяц, помноженный на количество сотрудников отдела и на коэффициент, учитывающий соотношение времени.

Затем все сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к ней. Оценка проводится анонимно. В оценке участвует руководитель отдела, который премируется по другой схеме.