Мотивация профессиональной деятельности

     – Безынициативность сотрудников

     – Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

     – Неудовлетворительный морально психологический климат

     – Недостаточное оснащение рабочих мест

     – Организационная неразбериха

     – Недостаточное внимание к учебе и стажировки резерва

     – Неразвитость соцкультбыта предприятия

     – Низкий моральный дух в коллективе

     – Проблемы управления персоналом, склонному к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

     1.2 Теоретические основы  мотивации персонала

 

     В современном обществе мотивация  основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться  на психологические характеристики деятельности человека начали содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теории «кнута и пряника» и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

     Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечня  и структуры потребностей людей. Процессуальные теории мотивации считаются  наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

     Наиболее  распространенными содержательными  теориями мотивации являются теории А. Маслоу, МакКлелланда и Г. Герцберга. Теория А. Маслоу выделяет пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру.

     Теория  Мак Клелланда дополнительно  к потребностям определенным классификацией А. Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

     Теория  Г. Герцберга основывается на анализе  факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы  делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля – они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

     Основными процессуальными теориями мотивации  являются теория ожиданий: основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий, теория справедливости: основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяют усилия затрачиваемые людьми степень справедливости определяют усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность, модель мотивации Портера – Лоуера: согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, а том, что оно будет получено.

     На  формирование потребностей влияют следующие  факторы:

     – пол;

     – возраст;

     – профессия;

     – семейное положение;

     – экономическая ситуация;

     – политическая ситуация;

     – уровень образования;

     – воспитание;

     – социальная принадлежность.

     Применяемые в современной хозяйственной  практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества  условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их число, человеческие черты, возраст, психологический климат).

     Между тем, жизнь не стоит на месте и  «…тот фактор, который сегодня  мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает».⁵ Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

     Научные и учебные издания по менеджменту  содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

     Так, широкое применение сегодня находит  партисипативный к мотивации  персонала, реализующий программы  вознаграждения за труд, направленные на усилие внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы⁶. Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

     Особое  внимание заслуживает подход к управлению персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом  подходе к взаимодействию человека и организации.⁷

     По  мнению авторов, все перечисленные  теории можно применять в российских условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в, то, же время, способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях, либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

     В литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающих предметы, процессы и методы мотивации.⁸

     Так, к примеру, в статье В.Н. Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно – стимулирующих условий по отношению к работнику (таблица 1)⁹. 

     Таблица 1 – Система создания мотивационно – стимулирующих условий труда

 

     Ключевым  пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения  работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

     Большое внимание в литературе сегодня уделяется  тем же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные  методы мотивации, и факторы, оказывающие  демотивирующее воздействие.¹⁰

     Проведенное журналом «Управление персоналом»  исследование «Системы и методы мотивации» среди подписчиков деловых журналов «Управление персоналом» и «Трудовое  право»¹¹ показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале и индивидуальная надбавка 93,82).А затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь, (таблица 2) 

     Таблица 2 – Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала «Управление персоналом»¹²

 

     Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

     – Хороший моральный климат в коллективе,

     – Карьера,

     – Хорошие условия труда,

     – Оплата путевок,

     – Социальные отпуска.

     Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала  к имуществу и финансам фирмы названы следующие (таблица 3):

 

      Таблица 3 – Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала  к имуществу и финансам фирмы¹³

 

     Среди наиболее возможных факторов демотивации  в литературе называются:¹⁴

     – Нарушение негласного контракта;

     – Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

     – Игнорирование идей и инициативы;

     – Отсутствие чувства причастности к компании;

     – Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

     – Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

     – Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

     Рассмотрим  указанные факторы в приблизительном  хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:

     1 Нарушение негласного «контракта»

     При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало – потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В «среду обитания» может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров¹⁵. Результат тот же – внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.