Мотивация персонала в организациях

     3. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ  ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя  и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

     4. ЗАИМОПОНИМАНИЕ И  ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА  К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

     5. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО  СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ  И ЛИЧНЫЙ  РОСТ.  Этот способ  вознаграждения  требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

             6. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ  САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ  И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ.

       Этот способ особенно хорош,  когда работники стремятся стать  профессионалами, но ощущают над  собой пресс контроля или чувствуют,  что другую работу  они выполняли  бы гораздо профессиональнее,  с большей отдачей и лучшими  результатами. Здесь искусство менеджера  состоит в способности выявить  такого сотрудника, что может  быть затруднено приятием этих  действий за очередное контрольное  мероприятие. Очень часто такие  люди могли бы работать эффективно  без надзора сверху, но отсутствие  некоторой смелости не позволяет  им обратиться по этому поводу  к руководству.

     Участие в прибылях.

     Наиболее  распространенной формой коллективного  поощрения является так называемая система  ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в прибылях”  заключается в том,  что за счет заранее установленной доли прибыли  формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость  от  уровня  прибыли,  общих  результатов производственной и  коммерческой деятельности предприятий.  Выплаты рабочим и служащим (в  том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом.  Таким образом,  предприниматели  поощряются государством к распространению  этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях”  предусматривает  выплату всей или части премии в виде акций.

     В системе “участия в прибылях”  премии начисляются  за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение  производительности труда и снижение издержек производства.  Начисляются премии,  как  правило,  пропорционально  заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж,  отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность,  а также склонность к сотрудничеству,  верность фирме и т.п.

     Эта система, как говорилось выше, безусловно хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих  стабильную прибыль. Скорее всего - это  крупные фирмы. 

     2.4. Мотивация: опыт зарубежных фирм

     В практике американских фирм "Форд", "Дженерал Моторс" и других используются различные методы мотивации и  гуманизации труда. Многие из них  связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности  выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий  труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая  выступает в качестве награды  за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья  достигает 1/3 зарплаты. Используются различные  формы участия рабочих в распределении  прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и  администрации, принимающие решения  о материальном поощрении рабочих  в зависимости от вклада, в том  числе в повышении производительности труда.

     Материальное  поощрение практикуется в различных  видах. Большое распространение  в британских фирмах получило поощрение  в форме подарков. Так, в компании "British Telecom" награждают ценными  подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных  мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

     Применяемые промышленными фирмами системы  мотивации работников путем продвижения  их по службе можно свести к ротации  с учетом личных качеств и стажа  работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для  Японии.

     Одной из форм мотивации, нашедшей широкое  применение в практике зарубежных и  отечественных предприятий стало  внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях  графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном  порядке введена новая форма  организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность  трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и  договоренности между ним и его  руководителем. В некоторых случаях  количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора  всех сотрудников подразделения  для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим  рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии  одного из учреждений предполагает следующее  распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии  дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует  в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

     Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными  обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

     Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен  другими компаниями. Фирма "Бритиш Телеком" прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз  оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят  по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем  экономить по 750 фунтов стерлингов в  год на бензине и дорожных расходах.

     Один  из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В  качестве примера можно сослаться  на опыт американской фирмы "Digital Equipment", где такие группы сформированы в  управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации  с другими отделами. Члены групп  поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

    Таким образом, мы рассмотрели  разнообразные способы мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед  ним  задачи.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Незаметный  для неопытного глаза процесс  потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие  ощутимые результаты, как текучесть  кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

      Чтобы не допустить потерю потенциальных  прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для  эффективного управления таким дорогим  ресурсом как люди  менеджеру  необходимо выделить определенные параметры  работы, поручаемой подчиненным, изменяя  которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя  их.

  В общем случае мотивация – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может  меняться в зависимости от различных  обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного  поведения человека. С помощью  мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает  данный человек.

  Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих  подчинённых, должен не забывать о наличии  для них стимулов трудиться. Традиционно  считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения  к служебным обязанностям его  можно уволить. Значит, стимулы у  него есть.

      Практически каждый имеет собственную точку  зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

     Каждый  человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ