Мотивация персонала в организациях

     Хотя  эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес  раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с  методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо  после выполнения работы, то они  инстинктивно связывают благоприятные  ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью  других людей и вещей, которые  объективно от опрашиваемых н в зависят. Таким образом, результаты, которые  получил Герцберг, были, по крайней  мере частично, результатом того, как  задавал вопросы.

     Хотя  Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. 
 

10. Теория  приобретённых потребностей Д. Мак Клелланда

     Другой  моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважения и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции, Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

     Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

     Люди  с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять  на себя личную ответственность за поиск решений проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

     Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска иды возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

     Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. 

11. Сопоставление содержательных теорий мотивации

     Теория  мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Основные  характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга сопоставлены в табл. 1.2. 
 

Таблица 1.2

Сопоставление теорий Маслоу МакКлелелнда и Герцберга  

     Таким образом, содержательные теории мотивации, изучая потребности человека, выделяли те, которые мотивируют человека к  определенному типу поведения. Менеджеры  должны строить свою работу так, чтобы  она удовлетворяла потребности  работников, а значит, наиболее эффективно стимулировала их поведение.

     ГЛАВА 2.  МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА  В ОРГАНИЗАЦИЯХ 

     Целесообразно будет рассмотреть способы мотивации  труда в организациях. Они объединяются в относительно самостоятельные  направления: материальное стимулирование, совершенствование организации  труда, вовлечение персонала в процесс  управления и неденежное стимулирование. 

     2.1. Материальное стимулирование

     Первое  направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе  повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов  совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности  персоналу участвовать в собственности  и прибыли предприятия.

     Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда  отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так  и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных  подъемов производительности труда. В  конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому  виду воздействия. Одностороннее воздействие  на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

     Хотя  труд в нашей стране, в отличие  от высокоразвитых стран, на сегодняшний  день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах  будет расти до определенного  предела, зависящего от уровня жизни, после  которого деньги станут условием нормального  психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

     Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая  сработала один раз, окажется эффективной  и в дальнейшем. С развитием  личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким  образом, процесс мотивации путем  удовлетворения потребностей бесконечен. 

     2.2. Совершенствование  организации труда

     Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации  труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

     Постановка  целей предполагает, что правильно  поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

     Расширение  трудовых функций подразумевает  внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В  результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность  труда. Применение данного метода целесообразно  в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить  круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

     Обогащение  труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его  обязанности некоторых функций  планирования и контроля за качеством  основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять  в сфере труда инженерно-технических  работников.

     Для массовых рабочих профессий лучше  всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование  видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение  дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно  для бригадной формы организации  труда.

     Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий  труда как одной из важнейших  потребностей человека. Новый уровень  социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим  трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и  следствием определенной производительности труда и его эффективности.

     Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет  правильно организовывать свое рабочее  место. В последнее время на наших  передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение  культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним  из элементов трудовой морали.

• Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах
• Правильно располагать и хранить нужные предметы
• Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте
• Постоянная готовность рабочего места к проведению работы
• Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

     Состояние рабочего места оценивается ежедневно  при проверке на соответствие его  содержания указанным правилам. Рабочие  прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии  своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть  его заработка. Применение такой  системы позволяет повысить уровень  культуры производства и способствует росту производительности труда. 

     2.3. Неденежное стимулирование 

     В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов неденежного стимулирования

     1. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения,  чем деньги,  которые,  конечно всегда  будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри  Кэй Эш,  владелицы преуспевающей фирмы “Мэри Кэй Косметикс”,  есть только две вещи,  которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение,  и оно вскоре повторится.

     Существуют  следующие правила менеджеров:

• хвалите сразу
• хвалите работу человека
• говорите, что  вы довольны и вам приятно оттого,  что работник это сделал
• после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

     2. ДЕЙСТВИЕ.  Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали,  что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.