- Поддержание
благоприятного психологического климата
в коллективе.
- Развитие
системы управления конфликтами.
- Формирование
и развитие организационной культуры.
Рассмотрим
подробнее возможности развития
мотивации в указанных направлениях.
Психологический
климат как термин появился в менеджменте
сравнительно недавно, так как раньше
этой стороне управления уделяли
мало внимания и рассматривали преимущественно
технические моменты, связанные
с экономической стороной. Лишь в
20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен
вопрос о том, что психологический климат
в коллективе имеет не меньшее значение,
чем другие аспекты деятельности. Чем
дальше развивался менеджмент, тем больше
акцент смещался с факторов принятия решений
на факторы их реализации. Реализация
решений – это психологическая задача
управления. Психологический климат в
коллективе является одним из важнейших
условий повышения эффективности. Устойчивый
психологический климат характеризуется
стабильностью коллектива и удовольствием,
с которым люди ходят на работу.
Комфортный психологический климат –
это обстановка, когда все заняты интересным
для себя делом, каждый знает свое место
в иерархии организации и доволен им, когда
компетенции сотрудников не пересекаются
и, следовательно, не возникают острые
разногласия, в организации существует
атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический
климат не означает, что люди, работающие
в организации, являются друзьями. Дружба
и любовь нарушают психологический климат.
Это слишком сильные чувства, которые
предъявляют повышенные требования к
тем, кто участвует в этих отношениях,
что часто приводит к нарушению комфортного
психологического климата. Возникает
очень сильная эмоциональная окраска
там, где должны быть деловые отношения.
Нормальный психологический климат не
создается в один день, он требует огромных
усилий. Нарушить его может любая мелочь,
поэтому его надо постоянно поддерживать.
Для организации нормального
психологического климата необходима
очень высокая квалификация руководителя,
умение выполнять функции управления,
но это не значит, что при идеальном психологическом
климате в этой организации не будет конфликтов.
Они будут обязательно, так как конфликт
– это различные точки зрения на одно
и то же явление, и если их нет, то нет развития
коллектива. Если конфликтная ситуация
разрешена, стороны пришли к согласию,
найден компромисс, то конфликт именуется
конструктивным, функциональным. И любой
руководитель должен поощрять функциональные
конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс
управления (совещания, собрания, семинары
и т.п.) могут быть вовлечены все члены
коллектива.
Если же компромисс не найден, и стороны
остались на прежних позициях, конфликт
перерастает в деструктивную, дисфункциональную
форму. Ее следует предупреждать или, если
этого не удалось сделать, разрешать и
пресекать. Деструктивный
(дисфункциональный) конфликт проходит
в своем развитии две стадии:
1.
Формализация отношений. Она характеризуется
расширением зоны конфликта, акцентом
на разногласия, сужением зон
соприкосновения, сухим и иногда
чрезмерно вежливым стилем общения.На
этой стадии выход из конфликта
возможен при взаимном желании
сторон и тактичном и психологически
мотивированном вмешательстве третьего
лица (руководителя, неформального лидера,
обладающего экспертной властью). Пути
выхода из конфликта на этой стадии –
изложение в спокойной форме взаимных
недовольств и претензий, акцент на сходных
позициях, выяснение недоразумений, поиск
точек соприкосновения и, в случае успеха,
выход из конфликта.
2.
Стадия психологического антагонизма.
Она
характеризуется взаимным беспричинным
отталкиванием, накоплением отрицательных
эмоций, которое разрешается взрывом.
Доводить ли до взрыва или постараться
смягчить ситуацию решает руководитель,
поскольку каждый из способов разрешения
имеет свои достоинства и недостатки.
В частности, допустить взрыв
или даже спровоцировать его руководитель
может в том случае, если абсолютно
уверен в поддержке основной части
коллектива и хочет развязать
все накопившиеся противоречия разом.
Следует помнить, что разрешение конфликта
должно произойти не только в рациональной
форме (стороны нашли общую точку зрения),
но и в эмоциональной (у них не должно остаться
досады или злости друг на друга).
Предотвратить деструктивный конфликт
значительно эффективнее, чем его разрешить.
Поэтому необходимо знать, что деструктивный
конфликт – это комбинация объективных
предпосылок (конфликтная ситуация) и
субъективного фактора (инцидент).Конфликтная
ситуация создается факторами внешней
среды или организационными перестройками.
Причиной инцидента могут быть низкая
квалификация руководителя и возникающее
из нее «положение угрожаемого авторитета»
– руководитель пытается избежать ситуаций,
в которых может проявиться его некомпетентность
и притесняет людей, способных это обнаружить.
В результате блокируется информация,
дающая представление о реальном положении
вещей. Инцидент возникает вследствие
некультурного обращения руководителя
с подчиненными, если руководитель не
обращает внимания на высокую квалификацию
подчиненного и не продвигает его по службе.
Конфликт может возникнуть в результате
несоответствия поощрения и наказания
в коллективе реальному вкладу сотрудников
в деятельность организации, когда руководитель
проявляет недоверие к кому-либо из работающих
и информирует об этом сотрудников или
не выполняет обещаний, данных при приеме
на работу. Избежать конфликтной ситуации
полностью невозможно, т. к. многие ее источники
вне власти руководителя, но ослабить
ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно
осуществлять функции менеджмента. Управленческому
персоналу ЗАО «Одема» при развитии системы
управления конфликтами необходимо ориентироваться
на то, что несмотря на неизбежность конфликтов
необходимо стремиться избегать деструктивных
конфликтов особенно важно. Деструктивный
конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности
членов трудового коллектива, уменьшению
группового сотрудничества и эффективности
организации. Менеджеру следует стараться
предупредить деструктивный конфликт,
контролируя возникающие в организации
конструктивные конфликты. В случае возникновения
деструктивного конфликта для выхода
из него необходимо решить конфликт по
существу (найти причину и по возможности
ликвидировать ее, достичь определенного
компромисса), стараясь при этом сгладить
дисфункциональные последствия конфликта.
Для этого можно используются следующие
группы методов:
- Ограничение
взаимодействия конфликтующих сторон,
применение координационных механизмов
(например, разграничения полномочий между
подчиненными), приводящих к ликвидации
основных причин конфликта и объединяющих
коллектив.
- Методы, объединяющие
конфликтующие стороны, задающие им общие
цели. Например, установление общеорганизационных
комплексных целей (совместных целей для
конфликтующих подразделений, сотрудников
и т.п.).
- Методы, стимулирующие
сотрудников к самостоятельному выходу
из конфликта, либо способствованию его
разрешению: создание системы вознаграждений
и стимулирования бесконфликтного поведения
и способствования улаживанию имеющегося
конфликта и т.д.Для предупреждения деструктивных
конфликтов и возможного перетекания
конструктивных конфликтов в деструктивные
на предприятии может быть налажена определенную
систему предупреждения конфликтных ситуаций,
стимулирования их позитивных последствий
конфликтов. Такая система может включать
в себя ряд мероприятий: четкое определение
и разъяснение требований к работе для
всех структурных подразделений и должностных
лиц, создание и поддержание благоприятного
микроклимата в организации и культуры
организации, постановка и развитие организационных
целей, стимулирование участия работников
в решении общеорганизационных проблем,
отладка механизма обратной связи в системе
коммуникации организации, создание механизма
улаживания расхождения интересов и возникающих
проблем (организационные совещания, возможность
обращения с предложением или просьбой
к ответственным или вышестоящим лицам)
и т.д. Такая система позволит руководителям
во время обнаруживать возникающие конфликты,
эффективно выявлять их причины, быстро
начинать управление конфликтными ситуациями,
а следовательно, и предотвращать наиболее
тяжелые последствия деструктивных конфликтов,
такие как формализацию отношений, психологический
антагонизм и практически всегда следующее
за ними снижение общей результативности
работы. Таким образом, создание на предприятии
системы предупреждения конфликтных ситуаций,
стимулирования их позитивных последствий
позволит обеспечить высокую эффективность
функционирования системы управления
на предприятии, поддержание благоприятного
психологического климата в трудовом
коллективе. Немалую роль в развитии
и протекании конфликтных ситуаций и поддержании
благоприятного микроклимата в коллективе
играет организационная культура. В современной
литературе существует много определений
организационной культуры. Ограничимся
определением, данным О.С. Виханским, А.И. Наумовым,
согласно которому организационная культура
– «это набор наиболее важных предположений
принимаемых членами организации и получающих
выражение в заявляемых организацией
ценностях, задающим людям ориентиры поведения
и действий».
Организационная культура существует
независимо от того применяются ли специальные
методы ее формирования руководством
предприятия, однако в таком случае, организационная
культура может оказывать демотивирующее
воздействие на сотрудников, нейтрализовать
воздействие мотивирующих факторов. Между
тем, организационная культура может быть
сформирована, и существуют методы ее
поддержания и укрепления. Формирование
организационной культуры сегодня является
одним из важнейших элементов системы
стимулирования персонала.
Основные
методы формирования и поддержания
организационной культуры, которые
могут быть использованы ЗАО «Одема».
- Поведение
руководителя. Безусловно, руководителю
следует начать с себя. Давно доказано,
что люди лучше всего усваивают новые
для себя образцы поведения через подражание.
Руководитель должен стать примером, ролевой
моделью, показывая пример такого отношения
к делу, такого поведения, которые предполагается
закрепить и развить у подчиненных.
- Заявления,
призывы, декларации руководства. Нельзя
забывать, что для закрепления желательных
трудовых ценностей и образцов поведения
большое значение имеет обращение не только
к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам
работников: «Мы должны стать первыми!»,
«Высочайшее качество – это залог нашей
победы над конкурентами!», «В нашей организации
работают лучшие специалисты!», «Этот
год станет переломным для нашей компании».
- Реакция руководства
на поведение работников в критических
ситуациях. Культивируемое в организации
отношение к людям, к их ошибкам особенно
ярко проявляется в критических ситуациях.
Это хорошо иллюстрируется на примере
работника, ошибка которого обошлась компании
в миллионы долларов. Будучи приглашенным
к руководству, он заранее написал заявление
об увольнении. Каково же было его изумление,
когда ему было предложено новое ответственное
направление работы. «Ваше обучение обошлось
нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались
такими работниками» – услышал он от президента
компании.
- Обучение
персонала. Обучение и повышение квалификации
персонала призвано не только передавать
работникам необходимые знания и развивать
у них профессиональные навыки. Обучение
является важнейшим инструментом пропаганды
и закрепления желательного отношения
к делу, к организации и разъяснения того,
какое поведение организация ожидает
от своих работников, какое поведение
будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
- Развитие
системы стимулирования в соответствии
с потребностями работников. Принципы
построения системы стимулирования и
ее основная направленность должны поддерживать
именно то поведение, именно то отношение
к делу, те нормы поведения и рабочие результаты,
в которых находит наиболее полное выражение
содержание и основная направленность
культивируемой и поддерживаемой руководством
оргкультуры. Непоследовательность и
расхождение слова и дела здесь недопустимы,
поскольку даже однократное нарушение
установленных принципов стимулирования
сразу вызовет резкое падение доверия
к политике, проводимой руководством.
- Критерии
отбора в организацию. Каких работников
мы хотим видеть в организации: профессионалов,
обладающих необходимыми знаниями и опытом,
или же для нас не меньшее значение имеет
способность нового работника принять
ценности и нормы поведения, уже сложившиеся
в организации и составляющие ядро ее
организационной культуры. Поддержание
оргкультуры в процессе реализации основных
управленческих функций. Значительное
влияние на оргкультуру оказывает то,
какое поведение персонала поддерживается,
а какое угнетается при сложившейся практике
управления. Насколько приветствуются
руководством проявления самостоятельности
и инициативы со стороны подчиненных.
- Организационные
традиции и порядки. Организационная культура
закрепляется и транслируется в традициях
и порядках, действующих в организации,
при этом на оргкультуру могут повлиять
даже разовые отступления от установленного
(или декларируемого) порядка. К примеру,
если вдруг по каким-то причинам руководство
один, другой раз не смогло провести ежемесячное
подведение итогов работы с поздравлением
и награждением лучших работников, то
что не только нарушает установленные
правила, но и показывает неготовность
руководства разделять декларируемые
ценности, что, естественно, снижает энтузиазм
и желание персонала «выкладываться»
на работе.
- Широкое внедрение
корпоративной символики. Опыт лучших
организаций показывает, что широкое внедрение
корпоративной символики (в упаковке готовой
продукции, в рекламных материалах, оформлении
предприятия, транспортных средств, рабочей
одежде, сувенирной продукции) положительно
отражается на отношении персонала к компании,
повышает приверженность работников своем
организации и чувство гордости за свою
организацию.
По сути дела, речь в предложенных методах
идет о том, какой должна быть философия
и практика управления и на что следует
обратить внимание руководству для поддержания
желательной оргкультуры, то есть такой
организационной культуры, которая будет
поддерживать выработанную стратегию
развития компании. Рассмотрение путей
сформирования желательной организационной
культуры предполагает восприятие организации
не только как технико-экономической,
но и как социальной системы. Решающее
влияние на процесс формирования организационной
культуры представителей высшего руководства
повышает их ответственность за те последствия,
которые может иметь для организационной
культуры их стиль управления и особенности
их поведения.
Понимание роли и значения организационной
культуры для успеха в реализации не только
краткосрочных, но и долгосрочных стратегических
целей и умение «выстраивать», выращивать,
формировать желательную оргкультуру
является важнейшим условием успешных
организационных изменений.Чтобы оценить
влияние на результативность труда социально-экономических
методов мотивации необходимо реализовывать
их при неизменности иных составляющих
комплекса стимулирования, в частности
материальных стимулов. Таким способом
можно будет отследить степень влияния
нематериального стимулирования на производительность
труда и соотнести его с влиянием материального
поощрения и выбрать наиболее оптимальной.В
предложенной же для ЗАО «Одема» улучшенной
системе мотивации персонала определяющими
факторами стимулирования будут система
материального стимулирования и программа
управления карьерным развитием. Методы
же социально-психологической мотивации
носят вспомогательный, хотя и не менее
важный характер.
Заключение
Нестабильность
экономического состояния предприятия,
финансовые трудности, несвоевременная
выплата заработной платы, длительные
простои, конечно, не способствуют поддержанию
хорошего социально-психологического
климата, т. к. руководитель значительно
больше времени вынужден уделять не человеческому
общению и функциям управления персоналом,
а непосредственно производству, маркетингу,
финансам, т.е. другим функциям.
Примером
социально-психологических методов
управления может служить удовлетворение
и стимулирование персонала. Чтобы
сохранить хороших работников, следует
следить, чтобы они были счастливы
и довольны, стараться их стимулировать
для лучшего выполнения ими работы,
что, в свою очередь, принесёт пользу
компании.
Социологические
исследования показывают, что наибольший
вес среди форм мотивации имеет
оклад и индивидуальная надбавка,
а затем уже следуют различные
виды премий, на фоне других выделяются
медицинское страхование, возможность
получения кредитов и материальная
помощь. Значимыми так же являются
следующие мотивационные формы:
хороший моральный климат в коллективе,
карьера, хорошие условия труда,
оплата путевок, социальные отпуска. Среди
наиболее возможных факторов демотивации
выделяются: нарушение негласного контракта,
неиспользование каких-либо навыков
сотрудника, которые он сам ценит,
игнорирование идей и инициативы;
отсутствие чувства причастности к
компании, отсутствие ощущения достижения,
не видно результатов, нет личного
и профессионального роста, отсутствие
признания достижений и результатов
со стороны руководства и коллег,
отсутствие изменений в статусе
сотрудника.
Основные
рекомендации по улучшению мотивационного
процесса и предотвращению демотивации:
предоставление максимума реалистичной
информации в процессе отбора работников,
управление персоналом по целям, постановка
реальных целей, активное использование
дополнительных навыков сотрудников,
внимание к идеям и предложениям
сотрудников, формирование организационной
культуры, развитие у сотрудников
чувства принадлежности к организации,
поощрение и оценка достижений сотрудников,
развитие системы управления карьерой.
Анализ
предприятия показал, что управление
персоналом осуществляется с помощью
сочетания административных, экономических
и социально-психологических методов
управления. Используемые ЗАО «Одема»
социально-психологические методы
эффективно осуществляют духовное стимулирование,
создавая благоприятный психологический
климат в коллективе и чувство
принадлежности к организации. Установленный
на предприятии стабильный размер вознаграждения
персонала предотвращает увеличение
текучести кадров и снижает затраты
на поиск новых трудовых ресурсов.