Мотивация как функция управления предприятием

   - это приводит к большому вкладу  работника в жизнь организации  посредством более полного задействования  человеческих ресурсов;

   - у работников появляется чувство  собственника, повышается мотивация,  они лучше выполняют принимаемые  ими же решения;

   - создается атмосфера групповой,  совместной работы, значительно  улучшающую трудовую мораль и  производительность.

   Концепция партисипативного управления  может быть соотнесена с содержательными теориями мотивации, рассматривающим потребности человека, а именно:

   - участие в постановке целей  и их реализации способствует  удовлетворению потребностей достижения;

   - участие в решении вопросов функционирования организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении;

   - участие в принятии решения  позволяет работнику иметь представление  о том, что он ожидает в  качестве результата своей деятельности  и каково может быть вознаграждение за это.

   Приведенные теории показывают, что на сегодня  отсутствует какое – либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит  в основе мотивации человека и  чем определяется мотивация. Каждая теория имеет определенное принципиальное отличие. Причем в этих теориях главным образом анализируются факторы, лежащие в основе мотивации.

   Каждому менеджеру следует знать весь спектр потребностей современного работника, а также знать, с помощью каких  органов управления должны удовлетворяться  те или иные его потребности. Это поможет менеджеру устанавливать диапазон своих возможностей.

            Глава 2. Методы мотивации  персонала 
 

            2.1. Материальные  методы мотивации  

Успех этих методов зависит от возможностей компании, желания акционеров и многих других факторов.

   Денежное  вознаграждение. Формы его очень  многообразны: премии, материальная помощь, бонусы, различного рода выплаты в  виде процентов от продаж и т. п. Например:

   - разовая целевая помощь (знаменательные или траурные события в жизни человека — свадьба, рождение ребенка, выход на пенсию, тяжелое заболевание, смерть близких родственников и др.);

   -премии ко дню рождения компании и к другим праздникам;

   -бонусы по результатам деятельности, по завершении проекта, за качественное выполнение своих должностных обязанностей;

   -выплаты процентов от продаж.

   Можно сформировать годовой фонд премирования подразделения (с бюджетом в размере  месячной оплаты труда). Руководитель по своему усмотрению премирует подчиненных  на протяжении года, причем именно тогда, когда премия действительно мотивирует.

   Повышение фиксированной оплаты. Чаще всего  оно происходит как разрешение назревшей  неудовлетворенности сотрудника уровнем  оплаты либо как проявление политики компании в отношении особо ценных работников. Возможно и единоразовое повышение оплаты при наличии объективных причин.

   Желательно  раз в год (полгода или квартал) проводить анализ фиксированных  окладов сотрудников с целью  их пересмотра. Эта процедура может  быть привязана к составлению  отчета о проделанной работе за определенный период времени.

   Есть  и другие варианты: к примеру, компания может пропагандировать долгосрочный наем, предлагая своим сотрудникам  систему «+10%» — прибавку к  окладу за каждый отработанный год (по большому счету — это всего  лишь индексация заработной платы в соответствии с уровнем инфляции). Такие особенности оплаты труда повышают репутацию компании, привлекают работников, для которых важна стабильность.

   Нужно следить, чтобы новички не получали большее постоянное вознаграждение, чем давно работающие специалисты. Подобная ситуация чревата конфликтами: новый сотрудник, кроме трудностей адаптации, столкнется еще и с негативным отношением к нему со стороны коллектива. Молодые специалисты без опыта работы (даже с блестящим образованием и владением несколькими иностранными языками) с трудом выдерживают такой прессинг, для них это двойной стресс. Часто подобные случаи происходят из-за элементарной невнимательности, но иногда работодатель вполне сознательно держит наемный персонал «в черном теле» (по принципу «все работают, молчат, значит, довольны — зачем же платить больше?»). Однако внутренние конфликты тут же отражаются на доходах и имидже компании.

   Чтобы повышение фиксированной оплаты мотивировало людей, менеджер по персоналу постоянно должен получать обратную связь от линейных руководителей. (Например, можно обязать их раз в квартал подавать на рассмотрение предложения по пересмотру фиксированной оплаты труда.)

   Ценные  подарки. Возможности ограничены только фантазией людей, принимающих решение, и финансами. Достойные презенты ко дню рождения (особенно к юбилею), к праздникам очень порадуют сотрудников.

   Заслуживает внимания такой опыт, как подарок-приз за достижение определенных результатов  деятельности и/или призовой фонд: для лучшего менеджера по продажам, за лучшие финансовые показатели, за стаж работы в компании и т. д.

   В качестве презента можно использовать медаль или орден с корпоративной  символикой, изготовленные из драгметаллов. Однако старайтесь не дарить продукцию  компании (хотя страховка на год или автомобиль, конечно, порадуют любого).

   Обучение. Повышение квалификации, профильные семинары и тренинги, дополнительное высшее образование — все это  повышает профессионализм человека, а значит, и его стоимость на рынке труда. Большинство людей ценят вклад компании в рост их образовательного уровня. Такая форма мотивации особенно эффективна по отношению к молодежи.

   Участие в программах распределения прибыли. У нас этот метод пока мало практикуется, поскольку акции (либо опционы на их приобретение) в отечественном сознании не воспринимаются как денежное вознаграждение. Далеко не все сотрудники разбираются в тонкостях обращения ценных бумаг, не все (к сожалению, часто обоснованно) верят в стабильность компании, в которой работают, а уж право на приобретение акций по фиксированной цене в будущем для большинства — абстракция. Еще одна проблема: чем ниже занимаемая должность, тем выше вероятность того, что сотрудник, получив на руки акции либо опцион, сразу же попытается продать их. У нас такие схемы оплаты труда пока целесообразно применять только для топ-менеджеров.

   Дополнительные  льготы. Компенсационный пакет зависит  от возможностей компании, фантазии эйчаров, потребностей работников, их численности  и пр. Главное — перед введением в компании этого новшества провести серьезные исследования предпочтений и ожиданий сотрудников.

   Что может входить в компенсационный  пакет? Все, что нужно для работы и важно для людей:

   -оплата услуг мобильной связи;

   -аренда автотранспорта (компенсация амортизации личного автомобиля, используемого в служебных целях, оплата его заправки топливом);

   -оплата аренды жилья;

   -компенсация проезда в общественном транспорте;

   -питание;

   -страхование (жизни, медицинское, от несчастного случая, на случай заболевания, страхование здоровья и жизни членов семьи и др.);

   -программа корпоративного пенсионного обеспечения (в том числе для членов семьи);

   -предоставление кредитов или ссуд на приобретение потребительских товаров, жилья и др.;

   -оплата туристических путевок, санаторно-курортного лечения;

   -поддержка личных интересов (спорт, хобби, увлечения);

   -оплата обучения членов семьи (в первую очередь — детей);

   -неограниченный доступ в интернет;

   -дополнительные командировочные расходы и т. д.

   Изменяя содержание компенсационного пакета, компания может пропагандировать среди сотрудников определенные корпоративные ценности. Например, при помощи компенсации стоимости абонементов в спортзал/бассейн поощряется здоровый образ жизни. Коллективный абонемент в спортивный клуб или в бассейн поможет сотрудникам укрепить здоровье, при этом работодатель понесет меньшие расходы, чем на оплату больничных листов. Даже сотрудники, которые не готовы менять привычки самостоятельно, скорее всего, тоже будут туда ходить, поскольку «уже заплачено» (проявятся особенности национального менталитета).

   Базовые требования к компенсационному пакету:

   - дифференцированность. Нужно принимать во внимание, что разные группы сотрудников имеют собственные предпочтения. Для молодежи важнее жилье и обучение, для лиц старшего возраста — пенсионные программы и медицинское страхование.

   - гибкость и оперативность. Пересматривать пакет необходимо с учетом изменений в коллективе, немедленно реагировать на предложения сотрудников.

   -принцип «кафетерия». Следует учитывать индивидуальные пожелания каждого человека. Все составляющие компенсационного пакета можно оценить в баллах, привязываясь к денежному эквиваленту, затем установить градации в зависимости от занимаемой должности. Сотрудники должны иметь возможность выбрать необходимые элементы (в пределах своего лимита баллов). Часть элементов может быть постоянной (к примеру, неограниченный доступ в интернет, дополнительные командировочные расходы, питание и т. д.).

   Социальная  программа. Позволяет начать формирование новой ментальности в компании, создать для сотрудников условия, мотивирующие к самореализации и саморазвитию. В социальной программе могут быть прописаны и структура компенсационного пакета, и другие методы мотивации, а также различного рода льготы.

   Проблема  мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен как в (приложение…)

     Согласно принятым системам мотивации  на отечественных предприятиях  работник получает:

   - базовую заработную плату в  зависимости от иерархического  уровня управления;

   - премии и бонусы по результатам  деятельности подразделения за  отчетный период;

   - премии и бонусы по результатам  личной деятельности работника  (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

   - премии и бонусы по результатам  деятельности организации в целом  (годовые бонусы);

   Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции “народного предприятия”, пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.

   Кроме того, на схеме (см. приложение 3) не отражены составляющие “компенсационного пакета”, пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, “компенсационный пакет” представляет собой систему материального стимулирования (см. приложение 3)плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) (см. приложение 4) и дополнительные поощрения работников (см. приложение 5) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

             2.2. Нематериальные  методы мотивации 
 
 

   Успех их применения во многом зависит от фантазии и терпения эйчара, особенностей корпоративной культуры и возможностей для проведения экспериментов.